Estrategia híbrida para los activos familiares

La familia moderna: gestión patrimonial en las distintas generaciones

En la gestión del capital familiar en la actualidad, tan importante es la coordinación como la ejecución. "Es imposible saber por adelantado quién formará parte de la familia o cómo evolucionarán las relaciones", afirma Honora Ducatillon, directora de Asesoramiento Familiar en Pictet Wealth Management. "Así pues, las familias tienen que diseñar sistemas que estén asociados no a personas concretas sino a un propósito, unos valores y criterios rectores."

A medida que las estructuras patrimoniales se diversifican en función de jurisdicciones, clases de activos y generaciones, las familias están optando por modelos de supervisión más integrados. Más que elegir entre hacerlo todo ellas mismas o confiar exclusivamente en socios externos, la mayoría combinan ambos conceptos. Deloitte señala que más de un tercio de los family offices está planteándose impulsar la colaboración con terceros para aplicar una estrategia híbrida. Las familias están creando capacidades internas en las que lo que más importa es la alineación, y asociándose con instituciones a efectos de dimensión, gobernanza y conocimientos especializados.

Al mismo tiempo, el campo de la gestión de patrimonios familiares en general continúa profesionalizándose. Según proyecciones de Deloitte, el número de family offices en todo el mundo crecerá un tercio, alcanzando 10.700 en 2030, en reflejo de la creciente institucionalización del capital privado. El family office, en tiempos pasados una solución a medida concebida para tan solo unos pocos, está convirtiéndose cada vez más en una entidad estructurada que combina el emprendimiento con la gobernanza, la disciplina de inversión y la administración a largo plazo.

La hora de las decisiones: definir el propósito y la estructura

La decisión de crear un family office rara vez nace de una elección técnica: generalmente surge en momentos de inflexión, como la venta de un negocio, dividendos excepcionales o transición generacional. Estos momentos clave dan pie a una reconsideración de cómo gestionar mejor el patrimonio familiar y planificar para el futuro. "La pregunta más importante, a menudo subestimada, es por qué", señala Ducatillon. "Establecer un family office exige claridad del objetivo y de lo que significa tener éxito: si se trata de proteger el capital, transmitir valores o apoyar nuevos emprendimientos".

El control es a menudo un importante elemento motivador. "Cuando el patrimonio se gestiona dentro de la familia, las decisiones pueden reflejar valores en común e intenciones a largo plazo", dice el profesor Florin Vasvari de la London Business School. "Hay también más margen de maniobra para personalizar, algo que las grandes entidades no siempre pueden ofrecer".

Pero, como observa Nicolas Campiche, CEO de Global Fiduciary Management en Pictet Wealth Management, rara vez basta con el control por sí mismo. "Existe un amplio margen de colaboración entre gestores de patrimonio y family offices", afirma. Los modelos más resilientes son híbridos intencionadamente: combinan la alineación familiar con la profundidad institucional y evolucionan a medida que cambian las necesidades y las generaciones.

Las realidades del coste y la dimensión

La ambición suele toparse con la realidad cuando se elaboran los primeros presupuestos. Dado que el presupuesto operativo anual medio se sitúa en dos millones de dólares, llevar un único family office requiere infraestructura, gobernanza y talento. En cambio, los gestores externos suelen cobrar en función de un porcentaje de los activos gestionados, lo que puede ser más eficiente en costes para familias por debajo de determinados umbrales.

"Las familias a veces pasan por alto las complicaciones operativas", observa Christina Wing, profesora en la Harvard Business School. "Un family office es una empresa, igual que otras de la familia, por lo que exigirá una inversión inicial y costes de mantenimiento. Solo los family offices muy grandes tienen dimensión suficiente para hacerlo todo internamente", añade.

Muchas familias empiezan con entusiasmo, impulsadas por el deseo de independencia, antes de darse cuenta de que una asociación puede generar mejores resultados. "A menudo vemos familias que sobrestiman lo que pueden hacer internamente y subestiman el valor de la colaboración institucional", afirma Campiche. "El enfoque más efectivo suele combinar ambas perspectivas".

Horizontes de inversión: planificar a largo plazo

Establecer un family office tiene un coste elevado, pero puede aportar beneficios a largo plazo. Más allá de la gestión del día a día, un family office bien estructurado permite a las familias pensar y actuar como inversores institucionales al tiempo que permanecen fieles a sus propios valores y objetivos. "Las familias están adoptando un enfoque más profesional para asignar el capital, invertir a una escala más amplia y planificar para plazos más largos", según Vasvari.

No obstante, las necesidades y los objetivos no son estáticos. La llamada "gran transmisión patrimonial" ya está reconfigurando el panorama con cantidades sin precedentes que están pasando de generación en generación a medida que surgen nuevas prioridades. "Prácticamente todos nuestros clientes piensan en la sucesión", dice Campiche. "Algunos crean comités consultivos en los que la generación siguiente aprende cómo se gestiona la riqueza". Los clientes tienen que diseñar estructuras que equilibren el patrimonio multigeneracional con actitudes diversas sobre las clases de activos y la tolerancia al riesgo, añade

Gobernanza y confidencialidad: conseguir el equilibrio adecuado

Los family offices suelen operar con un contrato multigeneracional. "La gobernanza se instaura para garantizar transiciones sin tropiezos y planificar una duración extensa, a beneficio de las generaciones futuras", afirma Wing. Una gobernanza sólida es fundamental, más aún en los family offices especializados. Las familias a veces infravaloran hasta qué punto un proceso claro puede determinar la calidad del resultado.

"Es esencial establecer un marco de gobernanza –en cuanto a derechos en la toma de decisiones, funciones y flujo de información– entre los miembros de la familia y los profesionales que los apoyan", afirma Ducatillon. "Sin esa claridad, surgen tensiones y los profesionales no pueden desempeñar su trabajo eficazmente". Cuando falla la gobernanza, los profesionales pueden verse paralizados, ya sea porque se enfrentan a mandantes que dudan de cada decisión o porque tratan con miembros de la familia que están desconectados.

La confidencialidad es también una fuente de inquietud habitual. Aunque las familias valoran la privacidad, y con razón, una introspección exagerada puede dar lugar a un aislamiento excesivo y a oportunidades desaprovechadas. Según datos del estudio de Denton, un 42% de los family offices de Europa califican la habilidad de dar asesoramiento estratégico como el factor más importante a la hora de seleccionar socios externos. Esto indica que las familias con foros periódicos para aportaciones estratégicas tienden a prosperar, al igual que aquellas que interactúan externamente por medio de redes de coinversión o colaboraciones filantrópicas. Lograr el equilibrio adecuado de gobernanza y apertura es lo que a menudo distingue a las estructuras que perduran de aquellas que finalmente se debilitan.

No existe un modelo único para gestionar el patrimonio familiar. Cada familia debe hallar su propio equilibrio entre control y colaboración, privacidad y apertura: una alineación que refleje sus valores, dimensión y grado de madurez.

A medida que continúe evolucionando el panorama, las familias que enfoquen la gestión patrimonial con claridad, flexibilidad y propósito estarán mejor posicionadas para garantizar que su legado perdure y evolucione.