Hybride Family-Office-Strategien im Wealth Management

Die moderne Familie: generationsübergreifende Vermögensverwaltung

Heute geht es bei der Verwaltung von Familienvermögen nicht nur um Performance, sondern ebenso sehr um Koordination. „Es ist unmöglich, im Voraus zu wissen, wer zur Familie gehören wird oder wie sich die Beziehungen entwickeln“, meint Honora Ducatillon, Head of Family Advisory bei Pictet Wealth Management. „Das heißt, Familien müssen Systeme aufbauen, die nicht an bestimmte Personen gebunden sind, sondern an Ziele, Werte und Grundsätze.“

Angesichts der Diversifizierung von Vermögensstrukturen über Landesgrenzen, Anlageklassen und Generationen hinweg tendieren Familien zu stärker integrierten Aufsichtsmodellen. Anstatt sich zwischen einer rein internen Lösung und der vollständigen Auslagerung an externe Partner zu entscheiden, kombinieren die meisten heute beides. Deloitte zufolge beabsichtigt über ein Drittel der Family Offices, die Zusammenarbeit mit externen Partnern für eine Hybridisierung voranzutreiben. Familien bauen in den Bereichen interne Kompetenzen auf, wo ihnen die Ausrichtung besonders wichtig ist, und gehen Partnerschaften mit Institutionen ein, um deren Governance- und Fachkompetenz sowie Skaleneffekte zu nutzen.

Zugleich schreitet die Professionalisierung in der Vermögensverwaltung für Familien weiter voran. Einer Prognose von Deloitte zufolge wird die Zahl der Family Offices weltweit bis 2030 um ein Drittel auf mehr als 10 700 steigen – ein Zeichen für die zunehmende Institutionalisierung von Privatkapital. Family Offices, einst maßgeschneiderte Lösungen für wenige Auserwählte, entwickeln sich immer mehr zu strukturierten Unternehmen, die Governance-Kompetenz, Anlagedisziplin und langfristiger Verantwortung mit Unternehmertum verbinden.

Zeit für Entscheidungen: Zweck und Struktur festlegen

Die Entscheidung zur Gründung eines Family Office wird selten ohne konkreten Grund getroffen: Meist fällt sie in entscheidenden Momenten, etwa beim Verkauf eines Unternehmens, anlässlich der Ausschüttung von Sonderdividenden oder bei einem Generationswechsel. Solche Wendepunkte werden zum Anlass genommen, die Verwaltung des Familienvermögens und die Zukunftsplanung neu zu überdenken. „Die wichtigste – und oft zu wenig beachtete – Frage ist die nach dem Warum“, meint Ducatillon. „Bei der Gründung eines Family Office sollte Einigkeit darüber herrschen, welche Ziele verfolgt werden und was genau als Erfolg zu werten ist. Geht es vorrangig um Kapitalerhalt, die Weitergabe von Werten oder die Unterstützung neuer Projekte?“

Der Wunsch nach mehr Kontrolle ist häufig ein starker Beweggrund. „Wird das Vermögen familienintern verwaltet, können Entscheidungen auf der Basis gemeinsamer Werte und langfristiger Absichten getroffen werden“, erklärt Professor Florin Vasvari von der London Business School. „Zudem gibt es mehr Spielraum für individuelle Lösungen, die große Institutionen nicht immer bieten können.“

Doch Kontrolle allein ist oft nicht ausreichend, ergänzt Nicolas Campiche, CEO von Global Fiduciary Management bei Pictet Wealth Management. „Die Zusammenarbeit zwischen Vermögensverwaltern und Family Offices kann sehr unterschiedliche Formen annehmen“, meint er. Hybride Modelle bieten nicht nur dank der Kombination aus maßgeschneiderter Betreuung und institutioneller Tiefe am meisten Resilienz – sie lassen sich auch weiterentwickeln, wenn sich die Bedürfnisse ändern oder eine neue Generation antritt.

Ein realistischer Blick auf Kosten und Größe

Bei der Erstellung der ersten Budgets prallen mitunter Ambitionen und Realität aufeinander. Für ein Family Office (jährliches Betriebsbudget im Median: 2 Millionen US-Dollar) werden Infrastruktur, Führungsstrukturen und Fachkräfte benötigt. Externe Vermögensverwalter stellen hingegen in der Regel einen Prozentsatz des verwalteten Vermögens für ihre Dienste in Rechnung, was unterhalb bestimmter Schwellenwerte kostengünstiger für Familien sein kann.

„Die Herausforderungen, die mit dem Betrieb eines Family Office einhergehen, werden manchmal unterschätzt“, meint Christina Wing, Senior Lecturer an der Harvard Business School. „Genau wie die anderen Geschäfte der Familie ist das Family Office ein Unternehmen, das Vorabinvestitionen erfordert und laufende Kosten verursacht. Nur ganz wenige Offices sind so groß, dass es sich lohnt, alles intern abzuwickeln“, fügt sie hinzu.

Viele Familien gehen anfänglich mit Enthusiasmus an die Sache heran, weil sie unabhängig sein möchten, doch dann erkennen sie, dass eine Partnerschaft unter Umständen zu besseren Ergebnissen führen kann. „Oft überschätzen Familien, was sich sinnvoller Weise intern regeln lässt, und sie unterschätzen den Wert einer institutionellen Zusammenarbeit“, meint Campiche. „In der Regel ist es am effektivsten, beide Modelle zu kombinieren.“

Anlagehorizont: langfristig

Die Einrichtung eines Family Office ist zwar kostspielig, kann jedoch auf lange Sicht vorteilhaft sein. Über das Tagesgeschäft hinaus bietet ein gut strukturiertes Office der Familie die Möglichkeit, wie institutionelle Anleger zu denken und handeln und dabei ihren eigenen Werten und Zielen treu zu bleiben. „Familien gehen heute bei der Kapitalallokation professioneller vor, sie diversifizieren stärker und investieren längerfristig“, so Vasvari.

Doch Bedürfnisse und Ziele können sich ändern. Aktuell werden im Zuge des Great Wealth Transfer beispiellos hohe Summen von den Babyboomern an die nächste Generation übertragen. Dadurch bilden sich auch neue Prioritäten heraus. „Nahezu alle unsere Kunden denken an die Nachfolge“, so Campiche. „Manche richten Beratungsgremien ein, in denen die Folgegeneration lernt, Vermögen zu verwalten.“ Für die Verwaltung des Generationenvermögens müssen Kunden Strukturen schaffen, in denen unterschiedliche Ansätze zu Anlageklassen und Risikotoleranz verfolgt werden, fügt er hinzu.

Spannungsfeld Governance und Vertraulichkeit

Family Offices arbeiten oft auf der Grundlage generationenübergreifender Verträge. „Mit der entsprechenden Governance lassen sich reibungslose Übergänge sicherstellen und langfristige Pläne zum Wohle künftiger Generationen machen“, so Wing. Eine solide Governance ist besonders für Family Offices unverzichtbar. Familien unterschätzen manchmal, wie sehr sich klar definierte Prozesse auf die Ergebnisse auswirken können.

„Für die Zusammenarbeit zwischen den Familienmitgliedern und den Fachleuten, die sie unterstützen, ist ein Governance-Regelwerk zu Entscheidungsbefugnissen, Rollen und Informationsfluss unerlässlich“, gibt Ducatillon zu bedenken. „Ohne diese Klarheit kommt es früher oder später zu Spannungen, und die Profis können ihrer Arbeit nicht mehr effektiv nachgehen.” Bei einem Versagen der Governance können Fachleute ihre Handlungsfähigkeit einbüßen – wenn etwa ihre Auftraggeber jede Entscheidung hinterfragen oder Familienmitglieder sich komplett zurückziehen.

Vertraulichkeit ist ebenfalls oft ein heikles Thema. Zwar legen Familien zu Recht Wert darauf, doch wenn sie zu stark nach innen orientiert sind, kann das dazu führen, dass sie sich abschotten und Chancen verpassen. Einer Umfrage von Dentons zufolge halten 42 Prozent der Family Offices in Europa strategische Beratungskompetenz für den wichtigsten Faktor bei der Auswahl externer Partner. Demzufolge sind Familien, die regelmäßig Rat zu strategischen Themen einholen, tendenziell erfolgreich, ebenso wie solche, die über Co-Investment-Netzwerke oder philanthropische Partnerschaften mit der Außenwelt in Kontakt treten. Oft ist ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Governance und Offenheit entscheidend dafür, ob Strukturen langfristig Bestand haben oder nicht.

Für die Verwaltung von Familienvermögen gibt es kein Patentrezept. Jede Familie muss sich im Spannungsfeld zwischen Kontrolle und Zusammenarbeit, Privatsphäre und Offenheit so positionieren, wie es ihren Werten, ihrer Größe und ihrem Reifegrad entspricht.

Familien, die mit Klarheit, Flexibilität und Zielstrebigkeit an die Verwaltung ihres Vermögens herangehen, sind in einem sich ständig wandelnden Umfeld am besten dafür gerüstet, den Fortbestand und die Weiterentwicklung ihres Erbes sicherzustellen.