Stratégie hybride pour les actifs familiaux

Transmettre sa fortune: réalités contemporaines

Aujourd’hui, la gestion de la fortune familiale est une affaire de performance, bien sûr, mais aussi de coordination. «Comme il est impossible de prévoir à l’avance qui fera partie de la famille ou comment les relations pourront évoluer, les familles doivent concevoir des mécanismes qui reposent non pas sur des individus, mais sur des valeurs, des objectifs et des principes directeurs», explique Honora Ducatillon, Head of Family Advisory chez Pictet Wealth Management.

Les structures patrimoniales se diversifiant en termes de juridictions, de classes d’actifs et de générations, les familles se tournent progressivement vers des modèles de supervision plus intégrés. Au lieu de devoir choisir entre tout faire en interne ou tout déléguer, la majorité d’entre elles optent aujourd’hui pour un mélange des deux. D’après Deloitte, plus d’un tiers des family offices prévoient ainsi de faire appel à des partenaires externes dans le cadre de solutions hybrides: développer des compétences en interne pour ce qui compte le plus, et s’associer à des spécialistes pour les enjeux de taille, de gouvernance et d’expertise.

Parallèlement, le secteur de la gestion de fortune familiale dans son ensemble continue de se professionnaliser. Deloitte estime ainsi que, d’ici 2030, le nombre de family offices devrait augmenter d’un tiers, pour dépasser les 10 700, signe d’une institutionnalisation croissante des capitaux privés. Autrefois dispositifs sur mesure réservés à quelques happy few, les family offices deviennent peu à peu des entreprises structurées, qui allient entrepreneuriat, gouvernance, discipline d’investissement et responsabilité à long terme.

Définir un objectif et une structure

La création d’un family office est rarement le résultat d’un choix technique: en général, l’idée germe lors d’une étape clé, comme la cession d’une entreprise, le versement d’un dividende exceptionnel ou la transmission de l’activité à la jeune génération. Ces moments charnières sont l’occasion de repenser la gestion de la fortune familiale et de réfléchir à l’avenir. «On se pose rarement la question du pourquoi, alors qu’elle est fondamentale, souligne Honora Ducatillon. Quand on crée un family office, il faut se mettre d’accord sur l’objectif et sur ce que l’on entend par “réussir”: Protéger le capital? Transmettre des valeurs? Soutenir de nouvelles entreprises?»

Le contrôle est souvent un puissant vecteur de motivation. «Quand la fortune est gérée au sein de la famille, les décisions reflètent les valeurs communes et les ambitions à long terme, estime Florin Vasvari, enseignant à la London Business School. On peut aussi faire davantage de sur mesure, ce que les grandes institutions ne savent pas forcément faire.»

Pourtant, comme l’observe Nicolas Campiche, CEO du service Global Fiduciary Management chez Pictet Wealth Management, le contrôle est rarement suffisant. «D’autant que les possibilités de collaboration entre les gérants de fortune et les family offices sont très nombreuses», souligne-t-il. Les modèles les plus résilients sont ceux qui ont été conçus pour être hybrides, c’est-à-dire pour associer valeurs familiales et envergure institutionnelle, mais aussi pour évoluer en fonction des besoins et des générations.

Se confronter à la réalité des chiffres

Souvent, c’est lorsque le premier budget est établi que les rêves se heurtent à la réalité. Le budget opérationnel annuel médian se situant autour de deux millions de dollars, la gestion d’un single-family office exige infrastructures, gouvernance et compétences. Inversement, les honoraires des gérants externes correspondent généralement à un pourcentage des actifs sous gestion, ce qui, en-dessous de certains seuils, peut être plus intéressant du point de vue financier pour les familles.

«Les familles ne prennent pas toujours la mesure des défis opérationnels, note Christina Wing, enseignante à la Harvard Business School. Un family office est une entreprise au même titre que les autres entreprises de la famille, ce qui signifie des investissements à la création, puis des frais de fonctionnement.» «Et seuls les très grands family offices ont les moyens de tout faire en interne», ajoute-t-elle.

Portées par un désir d’indépendance, les familles sont souvent très enthousiastes au départ, puis elles comprennent qu’un partenariat peut produire de meilleurs résultats. «Il n’est pas rare que les familles surestiment ce qu’elles peuvent faire en interne et sous-estiment l’intérêt d’une collaboration institutionnelle, indique Nicolas Campiche. Or, la meilleure solution est souvent un mélange des deux approches.»

Adopter une démarche qui s’inscrit dans la durée

Bien que coûteux, les family offices peuvent être intéressants à long terme. Au-delà de la gestion au quotidien, ils permettent aux familles de penser et d’agir comme des investisseurs institutionnels, tout en restant fidèles à leurs valeurs et à leurs objectifs. «Les familles adoptent une approche plus professionnelle de l’allocation d’actifs, diversifient plus leurs investissements et s’inscrivent dans un horizon plus long», détaille ainsi Florin Vasvari.

Les besoins et les objectifs ne sont pas gravés dans le marbre pour autant. Le mouvement de «grand transfert de richesse» bouleverse d’ores et déjà le contexte, des sommes inédites passant d’une génération à une autre et de nouvelles priorités émergeant. «Tous les clients ou presque pensent à leur succession, indique Nicolas Campiche. Certains ont établi des conseils consultatifs pour que la jeune génération apprenne à gérer la fortune familiale.» Selon lui, les clients ont besoin de structures qui permettent de concilier détention intergénérationnelle de la fortune et vision des classes d’actifs ainsi que du risque qui diffère d’une génération à l’autre.

Trouver le bon équilibre entre gouvernance et confidentialité

En règle générale, les familles optent pour un contrat multigénérationnel. «La gouvernance sert à assurer une transition fluide et à envisager les choses dans la durée, pour le bien des générations futures», rappelle Christina Wing. Elle est donc fondamentale, encore plus dans les family offices dédiés. Pourtant, les familles ont rarement conscience de l’importance du processus sur la qualité du résultat final.

«Il est donc indispensable d’établir un dispositif de gouvernance qui définisse les relations entre les membres de la famille et les professionnels qui les épaulent: qui prend les décisions, comment sont répartis les rôles, comment circule l’information, souligne Honora Ducatillon. Sans structure claire, des tensions apparaissent et les professionnels ne peuvent pas travailler efficacement.» Si la gouvernance ne fonctionne pas bien, ces derniers peuvent se trouver dans l’impasse, soit parce que toutes les décisions sont remises en cause, soit parce que les membres de la famille se désengagent totalement.

La confidentialité fait aussi partie des inquiétudes qui reviennent souvent. Bien qu’il soit tout à fait pertinent de la protéger, le fait de trop se renfermer sur soi peut conduire à l’isolement et faire manquer des opportunités. D’après une étude menée par Denton, 42% des family offices européens jugent que la capacité à donner des conseils stratégiques est le principal critère de choix des partenaires externes. Des chiffres qui indiquent que les familles qui bénéficient régulièrement de conseils stratégiques se portent très bien, tout comme celles qui sont ouvertes sur le monde, par le biais de réseaux de co-investissement ou de partenariats philanthropiques. C’est souvent le juste équilibre entre gouvernance et ouverture qui distingue les structures qui durent de celles qui finissent par péricliter.

Il n’existe pas de formule universelle: chaque famille doit trouver l’équilibre qui lui convient entre contrôle et collaboration, entre confidentialité et ouverture. Un équilibre qui reflète ses valeurs, sa taille et sa maturité.

Dans un monde en évolution permanente, les familles qui abordent la question de la gestion de fortune avec lucidité, flexibilité et conscience sont celles dont l’héritage a le plus de chances de résister à l’épreuve du temps.