Strategia ibrida per i beni di famiglia

Famiglie moderne: gestire il patrimonio nei passaggi generazionali

Nella gestione del capitale di famiglia oggi conta tanto il coordinamento quanto la performance. «È impossibile sapere in anticipo chi farà parte della famiglia o come si evolveranno i rapporti», afferma Honora Ducatillon, Head of Family Advisory di Pictet Wealth Management. «Pertanto quest’ultima deve elaborare sistemi che non si basino su singoli individui, ma al contrario su obiettivi, valori e principi guida.»

Man mano che le strutture patrimoniali si diversificano nelle varie giurisdizioni, classi di attività e generazioni, ci si dirige verso modelli di controllo più integrati. Invece di scegliere se fare tutto internamente o affidarsi solo a partner esterni, perlopiù si preferisce abbinare le due soluzioni. Stando a Deloitte, oltre un terzo dei family office intende incrementare la partnership con esterni per andare verso una maggiore ibridazione. Le famiglie creano competenze interne laddove la priorità è la sintonia e collaborano con altre organizzazioni per dimensioni, governance e know-how specialistico.

Al contempo, in generale il settore della gestione dei patrimoni familiari continua a professionalizzarsi. Sempre secondo le proiezioni di Deloitte, a livello mondiale i family office aumenteranno di un terzo per diventare oltre 10 700 entro il 2030, riflettendo la crescente istituzionalizzazione del capitale privato. Il family office, che una volta era un accordo su misura per pochi eletti, si trasforma sempre più in un’impresa strutturata capace di coniugare imprenditorialità e governance, processo di investimento rigoroso e salvaguardia del capitale a lungo termine.

Tempo di scelte: definire finalità e struttura

La decisione di creare un family office difficilmente è frutto di una scelta tecnica, ma di solito nasce nei momenti clou, come la cessione d’azienda, la distribuzione di dividendi straordinari o il ricambio generazionale. Questi snodi critici spingono a ripensare il modo migliore di gestire il patrimonio di famiglia e di programmare il futuro. «La domanda più importante e di frequente sottovalutata è perché», dice Ducatillon. «Per creare un family office occorre avere le idee chiare e mettersi d’accordo su che cosa significhi avere successo, ossia preservare il capitale, trasmettere i valori o sostenere nuove attività d’impresa.»

Spesso il controllo costituisce una forte motivazione. «Quando il patrimonio è gestito in seno alla famiglia le decisioni possono riflettere valori comuni e obiettivi a lungo termine», afferma il Professor Florin Vasvari della London Business School. «Viene inoltre lasciato più spazio alla personalizzazione che invece non sempre possono permettersi le grandi organizzazioni.»

Tuttavia, come osserva Nicolas Campiche, CEO di Global Fiduciary Management di Pictet Wealth Management, raramente basta il controllo. «Vi sono ampie possibilità di collaborazione tra gestori patrimoniali e family office», spiega. I modelli più resilienti sono quelli ibridi studiati a tavolino che abbinano armonia familiare e complessità organizzativa e cambiano con l’evolvere delle esigenze e l’avvicendarsi delle generazioni.

Costi e dimensioni: tenere conto di entrambe le realtà

L’ambizione spesso incontra la realtà quando si cominciano a redigere i primi bilanci preventivi. Visto che il budget operativo mediano è di 2 milioni di dollari USA all’anno, per far funzionare un solo family office ci vogliono infrastruttura, governance e talento. Invece i gestori esterni in genere richiedono una percentuale calcolata in base al patrimonio gestito, una soluzione economicamente più conveniente quando quest’ultimo si colloca al di sotto di una determinata soglia.

«Talvolta le famiglie trascurano la sfida che ciò rappresenta sul piano operativo», fa notare Christina Wing, Senior Lecturer dell’Harvard Business School. «Il family office è un’attività d’impresa proprio come le altre avviate dalla famiglia e comporta un investimento iniziale e spese correnti.» Solo i più grandi hanno le dimensioni sufficienti per poter fare tutto internamente», aggiunge.

Molte famiglie cominciano con entusiasmo, animate dal desiderio di indipendenza, ma poi si rendono conto che in alcuni casi una collaborazione produce risultati migliori. «Spesso le famiglie sopravvalutano ciò che possono costruire internamente e sottovalutano la collaborazione con altre aziende», afferma Campiche. «L’approccio più efficace di solito abbina le due prospettive.»

Orizzonti d’investimento: programmare a lungo termine

Per quanto costosa, la creazione di un family office alla lunga può presentare vantaggi. Al di là dell’ordinaria amministrazione, se ben strutturato, quest’ultimo consente alle famiglie di pensare e agire come investitori istituzionali pur rimanendo radicate ai valori e agli obiettivi in cui si riconoscono. «Le famiglie adottano un approccio più professionale all’allocazione del capitale, effettuandola a più vasto raggio e pianificando su orizzonti temporali di ampio respiro», sostiene Vasvari.

Tuttavia, esigenze e finalità non sono statiche. Il ‘trasferimento di grandi patrimoni’ sta già cambiando il panorama a fronte dello spostamento da una generazione all’altra di somme senza precedenti con l’emergere di nuove priorità. «Quasi tutti i nostri clienti pensano alla successione», dice Campiche. «C’è chi crea comitati consultivi in cui la nuova generazione impara a gestire i beni.» Occorre mettere a punto strutture capaci di coniugare patrimoni a cavallo di più generazioni e atteggiamenti diversi nei confronti di differenti classi di attività e vari livelli di propensione al rischio, aggiunge.

Governance e riservatezza: trovare il giusto equilibrio

I family office spesso funzionano sulla base di un contratto intergenerazionale. «La governance garantisce transizioni agevoli e pianificazione a lungo termine, il che va a tutto vantaggio delle generazioni future», afferma Wing. Una solida governance è fondamentale, tanto più nei family office dedicati. Talvolta le famiglie non si rendono conto fino a che punto la qualità del risultato dipenda da un processo trasparente.

«È essenziale dar vita a un modello di governance – per quanto riguarda diritti decisionali, ruoli e flusso di informazioni – a cui possano fare riferimento i familiari e i professionisti che li affiancano», afferma Ducatillon. «In mancanza di chiarezza si creano tensioni e gli addetti ai lavori non riescono a svolgere il proprio compito in maniera efficace.» Quando la governance vacilla, i professionisti possono rimanere paralizzati di fronte a dirigenti che anticipano ogni decisione o a familiari che si sfilano completamente.

Spesso anche la riservatezza desta preoccupazione. Le famiglie apprezzano giustamente la privacy, ma essere troppo ripiegati su se stessi può tradursi in un’eccessiva ristrettezza di vedute e in occasioni mancate. Stando a uno studio di Denton, in Europa il 42% dei family office considera la capacità di fornire consulenza strategica il criterio più importante nella selezione dei partner esterni. A quanto pare, le famiglie che dispongono di sedi di regolare dibattito in cui poter esprimere i singoli punti di vista in materia di strategia tendono ad avere successo, così come quelle impegnate nella creazione di reti di coinvestimento o di collaborazioni filantropiche esterne. La capacità di trovare il giusto equilibrio tra governance e apertura spesso fa la differenza tra una struttura in grado di resistere e una che finisce per indebolirsi.

Non esiste un unico modello di gestione del patrimonio delle famiglie. Va trovato un punto di equilibrio tra controllo e collaborazione, privacy e apertura, una sintonia che rispecchi i valori, le dimensioni e il grado di maturità di ciascuna di loro.

In vista del continuo cambiamento del panorama, le famiglie che si avvicinano alla gestione patrimoniale all’insegna di trasparenza, flessibilità e finalità precise avranno tutte le carte in regola per garantire un’eredità capace di durare nel tempo e di evolversi.