La famiglia riscrive le regole del trasferimento generazionale del patrimonio

Nuova definizione di eredità patrimoniale alla luce della maggiore aspettativa di vita

Oggi si vive più a lungo e in migliori condizioni di salute. Pertanto in molte famiglie le generazioni attive sono tre, tutte potenzialmente coinvolte in contemporanea nella gestione del patrimonio familiare e degli interessi aziendali, una dinamica che rimette in discussione il netto passaggio delle consegne di una volta. C’è chi adotta invece modelli più fluidi di condivisione delle responsabilità che rispecchiano l’attuale aumento dell’aspettativa di vita. In mancanza di un cambiamento del genere, c’è il rischio che i più anziani detengano saldamente le redini del processo decisionale fino a ottanta o novant’anni, tagliando fuori i giovani e facendoli sentire sempre più frustrati.

Al contempo la struttura familiare è diventata più complessa. Adesso sono molto diffuse le famiglie allargate, i matrimoni tra coniugi di nazionalità diversa e i fratelli nati a distanza di decenni gli uni dagli altri. Sono realtà che spingono al limite la consueta pianificazione e richiedono modelli di governance meno statici, maggiormente inclusivi e personalizzati in base alle singole situazioni. 

«Oggi la gestione dell’eredità patrimoniale assomiglia più a un gioco di squadra che a una staffetta», afferma Honora Ducatillon, Head of Family Advisory di Pictet Wealth Management. «Due o addirittura tre generazioni possono essere chiamate a riesaminare le decisioni d’investimento, a definire la governance o a discutere del futuro dell’azienda di famiglia – tutte insieme. Questo sistema può funzionare solo se il dialogo è abbastanza strutturato da rivelarsi produttivo, ma sufficientemente aperto da consentire a ogni generazione di dire la sua sulla tempistica, sulle priorità e sulle finalità del patrimonio.»

Verso un consenso intergenerazionale sull’approccio d’investimento

Le varie generazioni spesso divergono sulla filosofia d’investimento. Sempre più spesso i giovani considerano il capitale non solo qualcosa da proteggere, ma anche uno strumento per affermare la propria identità, stabilire le priorità e reagire alla complessità della società moderna. I più anziani in genere hanno un approccio più tradizionale e danno la priorità alla resilienza e alla gestione del rischio. L’effetto boomerang delle etichette ESG (criteri ambientali, sociali e di governance) ha reso tutti più selettivi, ma la spinta di fondo verso un impiego incisivo del capitale resta. Quando la famiglia riesce a convergere – anche solo in parte – verso questa idea, l’investimento non è più solo un’operazione tecnica, ma si tramuta in una forma di dialogo.

«Le famiglie convivono più a lungo, quindi inevitabilmente al loro interno si crea un maggior numero di rapporti intergenerazionali, molti dei quali duraturi», afferma Dr Bridget Kustin, antropologa economica e direttrice dell’Ownership Project della Saïd Business School dell’Università di Oxford. «Inoltre, esistono differenti forme di ricchezza per andare incontro a esigenze diverse e svariate opportunità di soddisfarle tutte insieme.» 

Capire questo obiettivo comune, anche se espresso in modi diversi, può contribuire a far confluire vari punti di vista in una strategia d’investimento in cui tutti si riconoscano. «Si prenda l’esempio di un family office in cui il classico confine tra capitale d’investimento e capitale filantropico diventa sempre più labile», afferma Kustin. «Ne emerge invece una strategia d’investimento che dà vita a una strategia filantropica.»

Pianificazione successoria moderna per le famiglie

In un’impresa a conduzione familiare una volta il titolare aveva chiaro in mente l’iter successorio, mentre ora è alla ricerca di altri modi di offrire opportunità alle nuove generazioni. I dati indicano che sono sempre meno i componenti più giovani della famiglia disposti a prendere le redini dell’azienda – almeno nella sua configurazione attuale. 

«C’è chi preferisce prendere una strada diversa», afferma Justin. «Oppure la famiglia potrebbe decidere di lasciarlo sperimentare le proprie idee, eventualmente con un capitale blindato.» In tal modo toccherebbe con mano che cosa significa investire in condizioni reali, senza però mettere a rischio le attività strategiche. Tali iniziative creano non solo un’esposizione finanziaria, ma anche occasioni di eseguire la due diligence, interagire con i consulenti, valutare la qualità delle operazioni e definire i propri obiettivi di rischio/rendimento. Non si tratta di fare tutto bene, ma di imparare a decidere.

Il progresso tecnologico è anche potenzialmente in grado di innescare discussioni animate. I giovani della famiglia ferrati in materia e impegnati nella trasformazione digitale talvolta hanno opinioni diverse di ciò che rappresenta un’opportunità. Da un sondaggio condotto tra investitori facoltosi è emerso, ad esempio, che i più giovani sono molto più interessati alla valuta digitale dei più anziani, i quali continuano a prediligere le classi di attività tradizionali.

Dialogo aperto per il benessere futuro

Il trasferimento del patrimonio raramente è solo una questione di soldi, ma coinvolge profondamente anche la sfera emotiva. Spesso a farlo andare storto non sono gli aspetti fiscali o tecnici, ma è il silenzio: l’assenza di dialogo o le aspettative rimaste inespresse.

Per molti genitori il catalizzatore è l’esperienza. Infatti, a volte hanno ereditato l’azienda in maniera troppo precoce o improvvisa, senza comunicazione, inquadramento della situazione o chiarezza, oppure hanno visto amici intimi o famiglie allargate dividersi sotto il peso del non detto. Alcuni nuclei familiari sono arrivati a considerare la successione non un singolo evento, ma un processo che si sviluppa nel tempo, in cui i buoni rapporti sono altrettanto importanti della protezione del capitale.

«Spesso si pensa all’eredità come a qualcosa di tangibile: un immobile, un’azienda, una somma, ma ciò che resiste nel tempo sono le relazioni: il confronto, la fiducia, la condivisione della motivazione profonda», afferma Ducatillon. «Continuità non è sinonimo di conformità. La vera sfida è mantenere un legame forte.»

La diversità generazionale e l’evolversi delle strutture familiari pongono ostacoli difficili da prevedere. Ma creare un contesto favorevole al dialogo aperto può aiutare la famiglia a prendere decisioni al servizio della collettività. Coinvolgere una terza persona – un consulente o un esperto esterno — spesso si rivela fondamentale per disinnescare la tensione emotiva di taluni colloqui e facilitare il compromesso.

Evoluzione parallela di famiglia e governance

Anche la governance deve adattarsi alla crescente complessità della famiglia. Il sistema che funzionava prima potrebbe non essere più valido. L’evoluzione delle strutture di governance e di quelle familiari deve procedere di pari passo, non solo sul piano giuridico, ma anche della mentalità. «Migliorare la governance di famiglia à essenziale», sostiene Clare Stirzaker, Private Wealth Partner dello studio legale Boodle Hatfield. Anche laddove abbia sottoscritto accordi vincolanti volti a fornire risposte chiare su temi quali successione ed eredità, spesso il dialogo è preferibile al contenzioso per evitare e risolvere i conflitti, aggiunge.

«Consiglio e patto di famiglia costituiscono due importanti strumenti di governance», afferma Hayden Bailey, Head of Private Wealth & Partner di Boodle Hatfield. «Creano un dialogo tra generazioni attraverso rappresentanti in grado di riunirsi per discutere questioni che riguardano tutti i componenti della famiglia su come costituire e gestire il patrimonio comune.» Non sarà possibile prevedere qualsiasi scenario capace di impattare su quest’ultima, ma almeno il consiglio è la sede in cui trovare una soluzione qualora gli eventi prendessero una piega inaspettata.

«La generazione che avanza non dovrebbe aspettare di trovarsi per la prima volta di fronte a un documento legale o a una crisi per entrare in contatto con il patrimonio di famiglia», afferma Ducatillon. «Andrebbe coinvolta gradualmente nel dialogo, non per decidere, ma per capire.» Spesso questo passaggio non è organico, ma deve essere frutto di una scelta deliberata e sovente va facilitato, mediante riunioni periodiche, processi di apprendimento condivisi o punti di vista esterni tesi a promuovere la dialettica. «In quest’ottica la governance va creata non tanto stabilendo regole formali quanto prendendo l’abitudine di comunicare.»

Con il processo adatto e l’intento giusto si può assicurare non solo continuità finanziaria, ma anche identità di vedute tra le generazioni. Eppure, in molti casi, il silenzio prevale ancora sul dialogo e la struttura ha la meglio sulle intenzioni. La famiglia che inizia a interagire al loro interno – seppur in maniera imperfetta – prepara il terreno per costruire qualcosa in grado di durare maggiormente nel tempo. Parlarsi può essere difficile, ma è qui che si comincia a costituire davvero l’eredità.