Proiettarsi nel futuro muovendosi nel solco della tradizione
Ereditare la leadership
Le sorelle Marie e Valentine Barbier-Mueller sostengono che il padre Thierry fosse un personaggio contraddittorio. «Per certi aspetti era molto rigoroso, amava programmare e, naturalmente, era un ottimo imprenditore», spiega Marie. «Ma diceva sempre, tra il serio e il faceto: “Sono un artista prestato al mondo degli affari”. Infatti, bastava grattare appena sotto la superficie perché venisse subito fuori la sua creatività.»
L’azienda non ha due timoni, ma solo uno che viene manovrato a quattro mani.
Il padre di Thierry, Jean Paul, aveva fondato nel 1960 a Ginevra la Société Privée de Gérance (nota oggi soltanto come SPG) che si era imposta immediatamente come uno dei principali operatori della consulenza e della prestazione di servizi nel settore immobiliare della Svizzera romanda. Nel 2000, poco prima di compiere quarant’anni, era diventato CEO dell’azienda, ma, come il padre e il nonno materno, era soprattutto un collezionista d’arte animato da una grande passione.
Un aspetto della sua personalità – l’imprenditore lungimirante ed estremamente preparato – aveva raggiunto il culmine quando le figlie sono entrate nell’età adulta e hanno cominciato a riflettere sul futuro di SPG. «Attribuiva la massima importanza alla preparazione», ricorda Marie. «Pensava che per predisporre una successione occorressero dai cinque ai dieci anni. Quindi ha subito iniziato a parlarne molto apertamente con noi.» Riteneva che per poter lavorare con lui le sue cinque figlie dovessero soddisfare tre criteri: aver terminato gli studi universitari, aver concluso un’esperienza proficua e davvero riuscita in un’altra azienda ed essere realmente motivate a entrare in quella di famiglia. Le due figlie maggiori, Marie e Valentine, in possesso di tutti e tre i requisiti, sono diventate dirigenti rispettivamente nel 2018 e nel 2019.
Preparare il ricambio generazionale in azienda
Tuttavia, una volta che è cominciata veramente l’integrazione, è emerso il lato più fluido e libero del carattere del padre. «Ci ha detto: ‘Vi butto in acqua e vedrò come nuotate’», racconta Valentine. «Non è stato un processo molto strutturato. Era sicuro che avremmo imparato in fretta quello che non sapevamo o di cui non avevamo esperienza.» Al tempo stesso, Thierry era un insegnante eccezionale e un grande comunicatore e amava condividere le informazioni. «Talvolta nelle aziende il patriarca con condivide le informazioni con la nuova generazione che ha quindi difficoltà a capire dove reperirle e a individuare le proprie responsabilità», afferma Marie. «Nel nostro caso è stato l’esatto contrario. Eravamo in copia di tutte le sue e-mail e partecipavamo a qualsiasi decisione, grande o piccola che fosse.»
Questa forma di tutela è durata quasi cinque anni. Nel dicembre del 2022 Thierry ha preso in disparte uno dei suoi confidenti più stretti in azienda e gli ha detto che secondo lui le figlie erano pronte ad assumerne la guida. Per un tragico destino, il mese dopo è morto di arresto cardiaco.
Come sempre accade nelle imprese familiari, le ripercussioni della scomparsa di Thierry sono andate ben al di là della cerchia dei suoi cari. «È stato uno choc per tutti: i dipendenti, i clienti e tutti gli stakeholder», dice Marie. Spettava quindi a lei e alla sorella guidare l’azienda in quel passaggio difficile, ma è stato allora che il lavoro di preparazione, pianificazione e formazione avviato dal padre è apparso in tutta la sua genialità. «Quando è mancato, abbiamo capito che circa l’80 per cento del processo di transizione era già stato effettuato», afferma Marie. Inoltre, grazie alla sua grande apertura, le sorelle si sono rese conto di disporre di tutte le informazioni necessarie. «Sapevamo di avere la responsabilità di intervenire per prendere il comando», racconta Marie.
Portare avanti l’eredità della famiglia
Oggi Marie e Valentine condividono la carica di CEO. Ammettono che non è necessariamente un sistema raccomandabile perché potrebbe sembrare che le competenze e le responsabilità non siano chiaramente definite, ma, dice Valentine, «se funziona, funziona benissimo.» Ed è evidente che per lei e Marie funziona. Si sono divise le competenze del CEO, ma hanno una visione strategica comune. Per riprendere le parole di Valentine: «L’azienda non ha due timoni, ma solo uno che viene manovrato a quattro mani.»
Siamo convinte che differenziarsi grazie alla competenza, alla fiducia e ai rapporti di lunga data sia un punto di forza.
Per essere sempre in sintonia, è di vitale importanza una comunicazione costante. Le sorelle si parlano al telefono più volte al giorno, oltre ad avere riunioni programmate e un faccia a faccia settimanale con il dettaglio dei singoli argomenti da affrontare. Negli ultimi due anni e mezzo si sono avvalse anche di consulenti esterni, tra cui un coach specializzato in organizzazione aziendale. «È stato utile avere qualcuno che ci vedesse dall’esterno, ci rimettesse in discussione, individuasse alcuni dei nostri angoli ciechi e ci aiutasse a migliorare i rapporti», dice Valentine. Sul piano della gestione, ogni dirigente risponde a una delle sorelle che però effettuano insieme tutte le valutazioni annuali. «Devono rendersi conto che siamo sulla stessa lunghezza d’onda in quanto a visione strategica ed aspettative», afferma Marie.
In realtà, l’importanza di fare fronte comune è una delle cose che hanno imparato dal padre negli anni della transizione. «Potete non essere sempre d’accordo, rimettervi in discussione e contestarvi a vicenda a porte chiuse, ma gli altri devono avere l’impressione che siate un tutt’uno», spiega Valentine. Thierry ha anche insegnato loro che nei momenti di crisi è fondamentale mostrarsi sorridenti. «Ci spiegava che l’atteggiamento del leader determina il clima che si respira», dice Valentine. «Gli altri ti guardano per essere rassicurati e capire in quale direzione procedere, quindi non puoi crollare.» Le sorelle ricordano inoltre che nelle poche occasioni in cui si sono rivolte al padre per un consiglio, lui, essendo molto meticoloso, si aspettava che fossero ferrate in materia. «Non aveva problemi a rispedirci a studiare se capiva che non eravamo preparate, se ponevamo domande senza aver approfondito l’argomento», ricorda ridendo.
Tutti insegnamenti che negli ultimi due anni e mezzo si sono rivelati preziosi. Un’azienda come SPG deve raccogliere di continuo le sfide più disparate, che siano di carattere generale o riguardino in particolare il settore immobiliare, come reperire e fidelizzare collaboratori di talento e fronteggiare l’ingresso sul mercato di nuovi concorrenti. «Sappiamo bene che cosa significhi l’avvento di modelli aziendali e sviluppi tecnologici rivoluzionari con l’ascesa sul mercato di operatori low-cost a margine zero», afferma Marie. La strategia per il futuro perseguita dalle due sorelle affonda le radici nella loro profonda convinzione del valore di SPG. «Il fast food e il ristorante gastronomico sono due cose molto diverse, non si paga la stessa cifra e non si mangiano gli stessi piatti», dice Marie. «Siamo convinte che differenziarsi grazie alla competenza, alla fiducia e ai rapporti di lunga data sia un punto di forza.»
Non sempre è facile trovare la propria strada muovendosi nel solco della tradizione.
Benché l’azienda assorba gran parte del tempo di Marie e Valentine, è chiaro che i Barbier-Mueller non si considerano semplicemente una famiglia di imprenditori. Ad esempio, nel 1977, il nonno Jean Paul e la moglie Monique hanno inaugurato a Ginevra il Barbier-Mueller Museum per ospitare la loro prestigiosa collezione di arti tradizionali con pezzi provenienti da tutto il mondo e appartenenti a svariate civiltà antiche. Il museo esiste ancora e vanta un fitto programma di eventi e mostre. Più di recente, Marie e Valentine, insieme alle sorelle e alle cugine, hanno creato Les Muses BM, una linea di gioielli ispirata a questa parte del patrimonio culturale della famiglia. SPG sponsorizza inoltre ogni anno un premio letterario istituito da Thierry per sostenere gli autori svizzeri. «Naturalmente la nuova generazione e noi sorelle siamo accomunate dalla volontà di portare avanti la tradizione artistica e culturale della famiglia avviata da quelle precedenti», aggiunge Marie.
Coniugare arte, imprenditoria e libertà
Forse questa più ampia eredità culturale è dovuta alla sorprendente apertura di cui lei e Valentine danno prova quando si parla di SPG e della successione. «Nostro padre ci ha trasmesso una visione filosofica basata sull’umiltà e su una prospettiva di lungo respiro», dice Valentine. «Per quanto fosse impegnato ad assicurare la successione, ci ripeteva sempre che nessuna azienda ha il diritto intrinseco di durare in eterno. Non si sa che cosa riservi il futuro, non esistono garanzie. Ed è anche questo il bello.» Infatti, come fa notare, prima che SPG fosse fondata a Ginevra nel 1960, l’azienda di famiglia era una fabbrica di strumenti di precisione con sede a Soletta, un capitolo poi chiuso per poi aprirne un altro.
Quindi, a differenza di molti titolari di aziende di famiglia tramandate nel tempo, Valentine e Marie non avvertono il bisogno impellente e opprimente di perpetuare l’attività imprenditoriale così com’è oggi. «Non sempre è facile trovare la propria strada muovendosi nel solco della tradizione», afferma Valentine. Probabilmente l’insegnamento più importante del padre è questo: «Ci ha sempre incoraggiato a vivere ispirandoci ai valori in cui crediamo, a superare i limiti e a rispettare le nostre convinzioni, sentendoci libere.»