Faire honneur au passé en écrivant l’avenir
Le leadership en héritage
Aux yeux de ses filles Marie et Valentine, Thierry Barbier-Mueller était un paradoxe. «C’était quelqu’un de très organisé, qui aimait planifier, un homme d’affaires redoutable, se souvient Marie. Et en même temps, quelqu’un qui plaisantait souvent en se qualifiant d’“artiste égaré dans le monde des affaires”. Et il est vrai que sa créativité n’était jamais loin.»
L’entreprise n’a pas deux gouvernails; il n’y en a qu’un, et nous le tenons à quatre mains.
C’est Jean Paul Barbier-Mueller, le père de Thierry, qui a fondé la Société Privée de Gérance (désormais la SPG) à Genève, en 1960, une entreprise rapidement devenue un acteur majeur dans le domaine des services immobiliers en Suisse romande. En 2000, peu avant son quarantième anniversaire, Thierry en a pris les rênes. Comme son père et son grand-père maternel avant lui, c’était avant tout un passionné d’art.
Ses filles se souviennent aussi d’un homme clairvoyant et d’un dirigeant toujours bien préparé – ce qu’elles ont constaté quand elles sont devenues adultes et que leur père a commencé à envisager l’avenir de la SPG. «La préparation et la planification étaient très importantes pour lui, raconte Marie. Il savait qu’il fallait entre cinq et dix ans pour bien organiser une succession, et donc, très tôt, il a abordé le sujet de manière directe.» Thierry avait alors expliqué à ses cinq filles que, pour intégrer l’entreprise familiale, elles devaient remplir trois critères: avoir terminé leurs études universitaires, s’être forgé une expérience réussie à l’extérieur et afficher une vraie volonté de rejoindre l’aventure. Marie et Valentine, les deux aînées, avaient coché toutes les cases quand elles ont rejoint la SPG en 2018 et 2019 respectivement.
La transition au sein de l’entreprise familiale
C’est au moment de leur intégration que le côté plus original et plus décontracté de leur père s’est exprimé. «Il nous a dit qu’il allai tnous jeter dans le grand bain et voir comment on nageait, se souvient Valentine. Le processus d’intégration n’a pas été très structuré, il se disait que nous saurions acquérir rapidement les compétences ou l’expérience qui nous manquaient. Notre père était un excellent professeur, quelqu’un qui savait communiquer et transmettre des informations. «Parfois, en entreprise, le patriarche ne partage rien avec la génération suivante, qui a beaucoup de mal à savoir où sont les choses et comment s’organisent les responsabilités», souligne Marie. «Chez nous, c’était tout le contraire: on était en copie de tous ses échanges et on participait à toutes les décisions, les petites comme les grandes.»
Leur formation aura duré près de cinq ans. Et, en décembre 2022, Thierry confiait à l’un de ses plus proches collaborateurs qu’il sentait ses filles prêtes à reprendre les rênes. Quelques mois plus tard, il décédait d’un arrêt cardiaque.
Comme souvent dans les entreprises familiales, l’onde de choc de sa disparition s’est propagée bien au-delà du cercle familial. «Ça a été brutal pour tout le monde: les collaborateurs, les clients… tous les gens avec qui nous travaillions», raconte Marie. Désormais seules à bord, les deux soeurs ont compris que la formation qu’elles avaient reçue de leur père leur avait mis toutes les cartes en main pour gérer l’entreprise dans un contexte difficile. «Quand il a disparu, la transition avait été effectuée plus ou moins à 80%», résume Marie. Leur père ayant tenu à tout leur montrer, elles avaient les informations dont elles avaient besoin. «Nous savions qu’il était de notre responsabilité d’agir, de prendre les rênes et d’assurer la continuité», poursuit Marie.
Transmettre l’héritage
Marie et Valentine sont aujourd’hui co-CEO. Ce n’est pas forcément un modèle commun ou plébiscité, concèdent-elles, parce que la répartition du pouvoir et des responsabilités peut sembler plus floue qu’avec un seul capitaine. Mais «quand ça marche, ça marche très bien», sourit Valentine. Et c’est sans conteste le cas pour les deux soeurs. Elles se sont réparti les responsabilités qui relèvent de la direction générale, mais partagent la même vision stratégique. Ou, comme le résume si bien Valentine: «L’entreprise n’a pas deux gouvernails; il n’y en a qu’un, et nous le tenons à quatre mains.»
Nous sommes convaincues que c’est par l’expertise, la confiance et les relations à long terme que nous faisons la différence.
La communication est indispensable pour garder cette cohésion. Outre des réunions et un tête-à-tête hebdomadaire avec un ordre du jour précis, Marie et Valentine s’appellent plusieurs fois par jour. Depuis qu’elles ont repris les rênes, elles font aussi appel à des conseillers externes, et notamment à un coach en organisation. «C’est très utile d’avoir un regard extérieur, quelqu’un qui nous interpelle, nous pousse parfois dans nos retranchements, repère d’éventuels angles morts et nous aide à tirer le meilleur de notre relation», explique Valentine. Sur le plan du management, les responsables sont placés sous l’autorité de l’une des deux soeurs, mais leurs évaluations annuelles sont effectuées par les deux. «Il est essentiel que nos collaborateurs voient que nous avons la même vision stratégique et les mêmes attentes», ajoute Marie.
C’est d’ailleurs un conseil que leur avait donné leur père pendant les années de transition. «Vous ne serez pas toujours d’accord, vous vous challengerez peut-être en privé, mais en public, il faut que vous ne fassiez qu’une», leur disait leur père, qui leur avait aussi appris qu’il fallait toujours garder le sourire, même quand la crise grondait. «Il nous disait, “quand on gère des équipes, notre attitude donne le ton et façonne le climat environnant. Les gens cherchent en vous de l’assurance et une direction claire, donc on ne peut pas se permettre de s’effondrer”.» Les deux soeurs se souviennent que lorsqu’elles lui demandaient conseil, leur père se montrait très exigeant. «Quand on allait le voir, s’il avait l’impression qu’on n’avait pas assez creusé le dossier ou qu’on posait une question sans avoir suffisamment cherché, il nous renvoyait sans détours à notre bureau», raconte Valentine en souriant.
Autant de leçons ô combien utiles depuis deux ans et demi. Pour une entreprise comme la SPG, des facteurs macroéconomiques aux problèmes plus spécifiques du secteur immobilier (recrutement et fidélisation des talents y compris), en passant par l’arrivée de nouveaux concurrents, les défis sont quotidiens. «Nous ne sommes pas épargnés par l’émergence de nouveaux modèles d’affaires et l’essor des nouvelles technologies, on voit des acteurs low-cost arriver, des entreprises qui travaillent quasiment sans marge», déplore Marie. Mais pas question pour autant de douter de ce qui fait la valeur de l’entreprise. «Un fast-food n’est pas un trois étoiles au Michelin: la différence se voit bien entendu sur l’addition, mais aussi et surtout dans la qualité du service et du produit, souligne Marie. «Nous sommes convaincues que c’est par l’expertise, la confiance et les relations à long terme que nous faisons la différence.»
Il n’est pas toujours aisé de trouver le bon équilibre entre le fait de respecter le passé et de tracer son propre chemin.
Si l’activité familiale occupe une grande partie des journées de Marie et Valentine, la famille Barbier-Mueller ne se définit pas simplement comme une famille d’entrepreneurs. Leurs grands-parents, Jean Paul et Monique, ont par exemple ouvert le Musée Barbier-Mueller à Genève, en 1977, pour exposer leur immense collection d’objets d’art, des milliers d’oeuvres de toutes les époques et de tous les continents. Très vivant, le lieu offre un programme riche en événements et en expositions. Avec leurs soeurs et leurs cousines, Marie et Valentine ont créé Les Muses BM, une marque de bijoux qui s’inspirent de pièces des collections familiales. La SPG finance aussi un prix littéraire, une initiative mise en place par Thierry pour soutenir les auteurs suisses. «Mes soeurs et moi, et plus généralement la jeune génération, avons la volonté de poursuivre ce que nos parents et nos grands-parents ont initié sur le plan artistique et culturel», affirme Marie.
Concilier art, affaires et liberté
Et c’est peut-être cet héritage qui fait que les deux soeurs parlent avec tant de facilité de la SPG et de succession. «Notre père nous a transmis une vision très philosophique de la vie, remplie d’humilité et de sagesse, explique Valentine. Même si la succession était un sujet qui lui tenait à coeur, il nous disait toujours qu’aucune entreprise n’était éternelle par essence: personne ne sait de quoi l’avenir sera fait, rien n’est acquis, et c’est aussi ce qui en fait toute la beauté.» De fait, comme elle le rappelle, avant d’être la SPG basée à Genève, l’entreprise familiale était un fabricant d’outils de précision installé à Soleure. Un chapitre qui s’est refermé pour mieux en ouvrir un autre.
Par conséquent, contrairement à beaucoup de successeurs et de jeunes dirigeants, Valentine et Marie ne ressentent pas cette pression écrasante à perpétuer l’activité familiale sans rien changer. «Il n’est pas toujours aisé de trouver le bon équilibre entre le fait de respecter le passé et de tracer son propre chemin», souligne Valentine. Pourtant, s’il y a bien une leçon que les deux soeurs ont retenue de leur père, c’est celle-ci: «Il nous a toujours encouragées à vivre selon nos valeurs, à repousser nos limites et à agir avec conviction, et donc avec une certaine liberté».