Planificación de la sucesión en una empresa familiar: lecciones de la familia Barbier-Mueller

Un legado de liderazgo

Según las hermanas Marie y Valentine Barbier-Mueller, su padre, Thierry, era una persona algo paradójica. «En cierto modo, era muy estructurado, centrado en la planificación y, desde luego, un hábil empresario», explica Marie. «Pero también, solía decir medio en broma, “soy un artista vadeando el mundo de los negocios” y, de hecho, sucreatividad nunca estuvo lejos de la superficie».

Jean Paul, el padre de Thierry, había fundado la Société Privée de Gérance (conocida ahora sencillamente por el acrónimo SPG) en Ginebra en 1960, una entidad que rápidamente se convirtió en un actora importante en el mercado de asesoramiento y servicios inmobiliarios en la Suiza francófona. En 2000, antes de cumplir los cuarenta, Thierry asumió la dirección de la empresa en calidad de CEO. Pero, como su padre y su abuelo materno antes que él, Thierry era, sobre todo, un apasionado coleccionista de arte.

Un aspecto de la personalidad de Thierry –el lúcido y bien preparado líder empresarial– se puso de manifiesto a medida que sus hijas alcanzaban la edad adulta y él empezaba a plantearse el futuro de SPG. «La preparación era de la máxima importancia para él», recuerda Marie. «Tenía claro que para un plan de sucesión adecuado se requieren de cinco a diez años. Así pues, desde el principio, empezó a hablar con nosotras sobre ello, muy abiertamente». Thierry tenía tres criterios que quería ver cumplidos antes de que cualquiera de sus cinco hijas se integrara en el negocio familiar: estudios universitarios finalizados; una experiencia positiva que demostrara el éxito en una empresa externa; y una motivación genuina para incorporarse. Marie y Valentine, las dos mayores, cumplieron las tres condiciones y se incorporaron al equipo directivo de la empresa en 2018 y 2019, respectivamente.

La transición de una empresa familiar

Sin embargo, cuando su integración comenzó realmente, el aspecto del carácter de su padre que surgió fue el más fluido y libre. «Nos dijo, “os voy a tirar a la piscina y veré cómo nadáis”», dice Valentine. «No era nada estructurado. Confiaba en que, si había áreas en las que careciéramos de competencias o experiencia, aprenderíamos rápido». Al mismo tiempo, Thierry era un maravilloso maestro y comunicador, y muy abierto a la hora de compartir información. «A veces, en las empresas, el patriarca no comparte información con la generación siguiente, y es difícil que los miembros de esta sepan dónde se encuentra la información y qué responsabilidades tienen», señala Marie. «En nuestro caso, era lo contrario. Nos ponía en copia en todos sus emails ytomaba parte en todas las decisiones, grandes y pequeñas».

Esta tutela se mantuvo durante prácticamente cinco años. En diciembre de 2022, Thierry habló en privado con uno de sus confidentes más cercanos en la empresa y le comentó que creía que sus hijas estaban preparadas para tomar las riendas. Trágicamente, falleció al mes siguiente de un paro cardíaco repentino.

Como suele suceder en las empresas familiares, el golpe repercutió mucho más allá de los seres queridos de Thierry. «Nos conmocionó a todos: los empleados, los clientes y todos nuestros grupos de interés», dice Marie. Ahora les correspondía, a ella y a su hermana, guiar a la empresa en un momento complicado, pero ahí fue donde la preparación, la planificación y las enseñanzas de su padre revelaron su brillantez. «Cuando falleció, nos pareció que teníamos hecho más o menos un 80% del trabajo en lo relativo a la transición», afirma Marie. Además, debido a lafranqueza de Thierry, las hermanas sabían que tenían toda la información que necesitaban. «Sabíamos que teníamos la responsabilidad de intervenir y tomar las riendas», dice Marie.

Llevar adelante el legado

En la actualidad, Marie y Valentine comparten la función de CEO. Reconocen que no es necesariamente un modelo que muchos recomendarían, porque podría parecer que falta claridad en cuanto a quien tiene la responsabilidad en última instancia. Pero, según Valentine, «funciona, funciona realmente bien». Así es al menos para ella y Marie. Dividen entre ambas las responsabilidades de un CEO, pero comparten una visión estratégica. Como dice Valentine: No es que la empresa tenga dos timones; tiene uno, que manejamos a cuatro manos».

Para asegurar que mantienen esa alineación, es vital que haya una comunicación sostenida. Las hermanas hablan por teléfono varias veces al día y, además, tienen reuniones organizadas y una semanal con un orden del día detallado. Durante dos años y medio, también han recurrido a asesores externos, incluso a un coach especializado en organización empresarial. «Ha sido útil contar con alguien que nos vea desde una perspectiva externa, que nos rete, que detecte alguno de nuestros ángulos muertos y nos ayude a que esta relación funcione mejor», señala Valentine. En cuanto a la dirección de la empresa, los consejeros dependen jerárquicamente de una u otra de las hermanas, pero ambas hacen conjuntamente su evaluación anual. «Es importante que sepan que estamos alineadas en cuanto a nuestravisión estratégica y nuestras expectativas», dice Marie.

De hecho, la importancia de presentar un frente único fue algo que su padre les enseñó durante los años de su transición. «Puede que no siempre estemos de acuerdo, y que nos cuestionemos y retemos a puerta cerrada, pero la gente que está a nuestro alrededor tiene que percibir y saber que formamos un órgano único», explica Valentine. Thierry también les enseñó que, en épocas de crisis, es vital mantener la sonrisa. «Nos decía que la actitud del líder configura su entorno», afirma Valentine. «La gente está pendiente de ti porque quieren tener garantías y un sentido de dirección, así pues, no puedes venirte abajo». Las hermanas recuerdan también que en algunas ocasiones, cuando acudían a su padre para pedirle consejo, como era una persona muy detallista, lo normal es que esperara que estuvieran totalmente preparadas. «No tenía ningún miedo de mandarnos de vuelta a nuestra mesa si le parecía que no habíamos hecho el trabajo previo, si planteábamos preguntas sin antes haber estudiado el tema en profundidad», dice Valentine entre risas.

Todas esas lecciones han resultado inestimables durante los últimos dos años y medio. Un negocio como el de SPG está enfrentándose siempre a una serie de retos, desde factores a nivel macro hasta temas más específicos del sector inmobiliario, entre ellos la adquisición y retención de talento, y la entrada de nuevos competidores. «No somos ajenas a la aparición de modelos de negocio y tecnologías disruptivas, con el auge de los partícipes de bajo coste, margen cero en el mercado», señala Marie. Sin embargo, la estrategia de las hermanas de cara al futuro se centra en torno a una profunda fe en el valor de SPG. «Comida rápida no es igual a restaurante gastronómico; no pagas lo mismo y no recibes lo mismo», dice Marie. «Creemos que nuestra diferenciación mediante el conocimiento, la confianza y las relaciones a largo plazo es un activo».

Aunque el negocio familiar ocupa gran parte del tiempo de Marie y Valentine, está claro que los Barbier-Mueller no se definen únicamente como una familia emprendedora. Por ejemplo, su abuelo Jean Paul abrió junto a su esposa Monique el Museo Barbier-Mueller en 1977 en Ginebra, para albergar su colección mundial de artes tradicionales de todo el mundo y de diversas civilizaciones antiguas. El museo sigue existiendo y acoge un nutrido programa de actos y exposiciones. Por otra parte, Marie y Valentine, junto con sus hermanas y primos, fundaron también una empresa de joyería, Les Muses BM, que se inspira en el patrimonio cultural de esta parte de su familia. SPG patrocina asimismo un premio anual de literatura, que inició Thierry para apoyar a los escritores suizos. «Por supuesto, entre la siguiente generación y nosotras, existe una voluntad de continuar con lo que hicieron las generaciones anteriores desde un punto de vista artístico y cultural», comenta Marie.

Equilibrar arte, negocio y libertad

Quizás este legado cultural más amplio fortalece el hecho de que ella y Valentine tengan una actitud sorprendentemente abierta sobre el tema de SPG y la sucesión. «Nuestro padre compartió con nosotras un planteamiento filosófico basado en la humidad y la perspectiva», afirma Valentine. «Aunque él estaba comprometido con la sucesión, siempre nos decía que ninguna empresa tiene el derecho intrínseco de vivir para siempre. Nadie sabe lo que deparará el futuro, no hay nada garantizado. Y eso es lo bueno de esto, también». En efecto, señala que, antes de que SPG se estableciera en Ginebra en 1960, la empresa familiar era un fabricante de herramientas de precisión con sede en Solothurn; ese capítulo secerró, dando paso a uno nuevo.

Así pues, a diferencia de muchos propietarios de empresas pertenecientes a la generación siguiente, Valentine y Marie no están sometidas a la presión constante y abrumadora de continuar con el negocio familiar tal como existe en la actualidad. «No siempre es fácil hallar el equilibrio entre honrar lo hecho en el pasado y labrarse el propio porvenir», señala Valentine. Quizás una de las lecciones más importantes que les enseñó su padre, pues, fue esta: «Siempre nos enseñó a vivir conforme a nuestros valores, a traspasar los límites, y a vivir la vida con convicción y, por lo tanto, con un sentido de libertad».