Entretien avec Marc Pictet paru dans Finanz und Wirtschaft

Entretien avec Bastian Heiniger, Finanz und Wirtschaft

Marc Pictet, vous êtes associé senior depuis un an et demi. En quoi vous distinguez-vous de votre prédécesseur, Renaud de Planta?

Chez Pictet, la continuité est primordiale. Grâce à notre modèle d’affaires, nous pouvons nous développer sur le long terme sans avoir à changer constamment de cap. J’ai bien sûr mon propre style de management, mais notre stratégie est le fruit d’un travail collectif.

Vous êtes aujourd’hui à la tête d’un Collège d’associés qui a connu des changements sans précédent ces quatre dernières années: le départ prématuré d’un associé venu de l’extérieur, en qui Pictet fondait de grands espoirs, la nomination, pour la toute première fois, d’une femme associée et le retrait d’associés de longue date, qui ont rejoint l’organe de contrôle. Ces changements ont-ils été plus rapides que prévu?

Il y a toujours eu des changements et il y en aura toujours. Nous sommes actuellement sept associés. Ce nombre a toujours oscillé entre six et neuf. Mais je suis d’accord avec vous: notre Collège a évolué et s’est ouvert à la diversité. Aujourd’hui, il est sans aucun doute plus jeune que jamais et très motivé.

Envisagez-vous de porter le Collège à neuf associés?

Pas à l’heure actuelle. Mais la composition du Collège fait partie intégrante de nos réflexions stratégiques. Ce qui fait la force de notre modèle, c’est que nous sommes à la fois propriétaires et gérants. Nous ne sommes donc pas comme ces CEO qui quittent leur entreprise au bout de deux ans. Nous venons d’achever notre plan stratégique sur cinq ans et d’en définir un nouveau pour 2030.

Pouvez-vous nous en donner les grandes lignes?

Nous avons identifié des tendances à long terme qui nous ont aidés à définir nos objectifs stratégiques. L’essor de l’Asie est un thème central. Ce continent n’a rien de nouveau pour nous, car nous sommes présents à Hong Kong depuis quarante ans et à Singapour depuis trente ans. Mais nous souhaitons y renforcer encore notre position. Les marchés privés, qui connaissent une profonde transformation, constituent un autre secteur de croissance important. Nous actualisons d’ailleurs chaque année nos prévisions à dix ans concernant l’évolution de ces marchés.

Selon notre analyse, le private equity offre des opportunités de rendement très attrayantes. Pour quelle raison?

La réponse tient en un mot: le temps. Dans une entreprise en mains privées, on a le temps de mettre en œuvre une stratégie de manière cohérente, de développer une technologie jusqu’au bout et de recruter les meilleurs profils. Sans être soumis à une obligation de résultats chaque trimestre.

Quel rôle l’instabilité géopolitique joue-t-elle?

Un rôle déterminant. La dette mondiale constitue un point d’attention majeur pour nous. Le problème que pose l’endettement massif de nombreux pays, et en particulier des Etats-Unis, n’est pas près d’être résolu. Un autre thème émerge dans ce contexte: une possible dédollarisation des portefeuilles, les investisseurs cherchant à diversifier leurs placements sur le plan géopolitique. Des thèmes comme la cybersécurité et la finance instantanée revêtent aussi une importance accrue. Aujourd’hui, tout est hébergé dans le cloud et les transactions s’effectuent en temps réel. Nous devons donc prendre des mesures rigoureuses pour protéger et adapter nos infrastructures. Et au niveau sociétal, nous assistons à une fragmentation de l’ordre mondial. C’est pourquoi il faut repenser le capitalisme.

Cela semble annoncer une révolution. Qu’entendez-vous par là?

Nous devons nous engager en faveur d’un capitalisme responsable. Les tendances à long terme que nous observons vont modifier en profondeur l’organisation de nos sociétés. Le déclin démographique joue un rôle déterminant. Car le vieillissement et le recul de la population entraînent une transformation majeure des modes de consommation et du marché du travail. Nous devons donc nous demander, en tant qu’acteurs financiers, comment gérer le capital disponible pour qu’il génère des rendements tout en soutenant les fondements de notre société.

On dirait davantage un projet social que la vision d’un secteur bancaire axé sur le rendement.

Au contraire, c’est une nécessité économique. Pour nous, le capitalisme responsable veut dire comprendre les implications que ces tendances de fond auront dans les cinq à dix prochaines années. Il s’agit notamment de déterminer la façon dont le comportement des consommateurs évolue dans une société vieillissante et le rôle de la technologie dans ce contexte. L’augmentation de la productivité grâce à l’IA apporte une réponse au défi démographique. Ce n’est qu’en devenant plus productifs que nous pourrons préserver la prospérité d’une société en déclin démographique.

Est-il difficile de se positionner dans un monde en évolution constante, confronté à une transformation rapide des rapports de force?

Pour les investisseurs, il est important de faire la part des choses entre le «bruit» de l’actualité et la valeur réelle des entreprises. Nous investissons dans des sociétés, pas dans ce qui fait les gros titres. A cet égard, la fragmentation du monde crée des opportunités en générant des alliances et des dynamiques nouvelles. Malgré les conflits liés aux droits de douane et les tensions entre les Etats-Unis et la Chine, la mondialisation ne s’arrête pas. Elle se transforme, un ordre nouveau se dessine. Ce contexte offre à l’Europe l’opportunité de se repositionner en nouant des partenariats en Inde, en Asie du Sud-Est ou au Moyen-Orient.

Et où les opportunités pour la Suisse se situent-elles?

La Suisse dispose à la fois d’un extraordinaire réservoir de talents et de technologies de premier ordre, mais les coûts de production y sont élevés. Depuis le début de nos activités, nous avons cherché, en tant qu’entreprise suisse, à gagner chaque année en productivité. Aujourd’hui, avec l’essor de l’intelligence artificielle, ça ne suffit plus: nous devons vraiment passer la vitesse supérieure en matière de productivité. Le potentiel est énorme, mais le temps presse.

Pourriez-vous citer un exemple concret qui illustre ces progrès?

Prenez le domaine de la biotechnologie, où nous investissons déjà depuis plus de vingt ans. Nos gérants de portefeuilles sont convaincus que l’association de la biotechnologie et de l’IA ouvre un nouveau champ des possibles. Cette perspective n’est pas seulement intéressante pour les investisseurs, elle est surtout très prometteuse pour les patients. Grâce à l’IA, le développement et la commercialisation des médicaments sont beaucoup plus rapides, tout comme les procédures d’autorisation.

Dans quelle mesure utilisez-vous l’IA dans vos processus d’investissement?

Nous avons lancé il y a deux ans une gamme de fonds appelée Quest AI, dont les investissements sont entièrement pilotés par l’IA. Le modèle analyse pour chaque entreprise plus de 400 paramètres et génère des indicateurs. Les résultats sont impressionnants: depuis le lancement, les stratégies surperforment leurs indices de référence de 2% en moyenne, après déduction des frais.

Pour accompagner l’innovation, vous avez créé un pôle technologique à Lisbonne. Pourquoi avez-vous besoin de votre propre plateforme de développement logiciel?

Au final, nous travaillons avec des données – concernant les clients, les investissements... Nous devons nous assurer que ces données sont à la fois parfaitement sécurisées et disponibles pour nos gérants de portefeuilles et nos spécialistes, quel que soit l’endroit où ils se trouvent. Nous avons aussi de nombreux processus opérationnels qui reposent sur la technologie. Comme toutes les entreprises, nous poursuivons notre transition vers le cloud, mais nous tenons à conserver certains domaines clés en interne.

Pourquoi Lisbonne?

Malgré l’excellence de ses universités et de ses écoles polytechniques, la Suisse ne dispose pas d’un vivier de talents suffisant dans le domaine des technologies de l’information. Le Portugal présente un double intérêt: non seulement on y trouve des professionnels hautement qualifiés, mais Lisbonne attire également des talents venant d’Amérique latine, et en particulier du Brésil.

Vous avez passé une grande partie de votre carrière à Zurich. Genève est votre port d’attache, mais ce serait sur les rives de la Limmat que tout se joue?

Je préfère parler de la Suisse comme d’un tout. Il y a quelques années, nous avons décidé que Zurich serait notre «deuxième maison». Nous avons donc investi massivement pour y renforcer nos équipes et la visibilité du Groupe. Il y avait auparavant un certain déséquilibre, que nous avons corrigé. A Zurich, nous travaillons aujourd’hui avec de grandes caisses de pension et des entreprises familiales, ce qui nous semblait encore très ambitieux il y a vingt ans.

Votre ratio coûts-revenus a souvent dépassé 70% ces derniers temps, ce qui est relativement élevé. Est-ce le reflet d’une inefficience structurelle?

Avec une moyenne d’environ 73% sur les cinq dernières années, nous nous en sortons plutôt bien par rapport à la concurrence. Et nous continuons d’investir fortement dans les talents et les infrastructures. Ainsi, le nouveau bâtiment de notre siège à Genève, le Campus Pictet de Rochemont, sera l’une des constructions les plus durables d’Europe. En réalisant ces investissements, nous pensons aux générations futures, pas aux résultats du prochain trimestre. En tant que propriétaires, nous avons la possibilité de nous projeter à long terme. Cela compte davantage pour nous que l’optimisation à court terme de nos ratios.

Des suppressions d’emplois sont-elles envisagées chez Pictet au moment où d’autres établissements licencient?

Non. Notre approche est différente. De nombreux CEO présents à Davos ont indiqué que l’IA pourrait permettre de réduire jusqu’à 30% de leurs effectifs. En ce qui nous concerne, nous voulons atteindre nos objectifs de croissance avec le même nombre de collaborateurs hautement qualifiés et fidèles. Pictet poursuit d’ailleurs sa croissance. L’année dernière, les actifs sous gestion ont atteint un nouveau montant record de 757 milliards de francs. L’IA nous aide à gérer ce volume sans perdre la dimension humaine qui nous caractérise.

En parlant de croissance: vous constituez en Suisse des équipes servant une clientèle asiatique. Le label suisse est-il encore un argument de vente dans cette région?

Absolument! Swissness is back. Non seulement parce que nous sommes suisses, mais aussi parce que des valeurs comme l’indépendance, la vision à long terme, la qualité et le respect sont très recherchées, dans le monde entier. Quand je suis à Tokyo ou à Hong Kong, je vois à quel point la Suisse inspire confiance en tant qu’îlot de stabilité et de sécurité.

La place financière suisse est pourtant sous pression. UBS s’oppose au durcissement prévu des règles en matière de fonds propres. La fermeté dont fait preuve le Conseil fédéral affaiblit-elle la Suisse?

L’essentiel est de garantir des conditions de concurrence équitables. Nous devons bien réfléchir à ce que chaque nouvelle réglementation peut apporter par rapport aux autres places financières, mais aussi aux coûts qu’elle peut engendrer. Avant d’introduire de nouvelles règles, nous devrions vérifier si celles qui existent déjà sont correctement appliquées. La Suisse a besoin d’une UBS forte, cela ne fait aucun doute. J’irai même plus loin en souhaitant que la Suisse puisse de nouveau attirer une banque étrangère d’importance systémique. Nous devons montrer que nous sommes un lieu d’implantation idéal pour ce secteur d’activité.

A quelle banque pensez-vous précisément?

Je pense notamment à un nouvel acteur comme Nubank, une banque brésilienne entièrement numérique et très performante.

Notre place financière perd-elle du terrain face à Singapour ou à Londres?

Nous sommes bien positionnés pour l’instant, mais nous devons faire en sorte de le rester. Singapour et Hong Kong envoient régulièrement des délégations de haut rang dans le monde entier pour promouvoir leur image. Je ne me souviens pas de la dernière fois où une délégation réunissant des membres du Conseil fédéral ainsi que des représentants de la FINMA et des banques suisses s’est rendue aux Etats-Unis ou en Asie... Nous devons mieux vendre nos atouts à l’étranger. Cela n’a rien d’inédit, mais ce serait un signal fort.

Le nouveau directeur de la FINMA réclame plus de compétences pour cette dernière, et notamment la possibilité d’infliger des amendes ou de pratiquer le «naming and shaming». Ces outils sont-ils nécessaires?

D’autres autorités de surveillance les ont déjà. Pour moi, c’est la mise en œuvre qui est déterminante. Restons-nous pragmatiques, respectons-nous le principe de proportionnalité? Ce que nous demandons en tant que banquiers, c’est une responsabilisation du secteur. La responsabilité est essentielle, mais les solutions mises en place ne doivent pas être étouffées par la bureaucratie.

Pour conclure: quel est le principal enseignement tiré des deux siècles d’histoire de Pictet que les investisseurs devraient retenir pour la gestion de leur portefeuille?

Il faut avant tout être au clair sur les objectifs qu’on veut atteindre. Ils détermineront l’allocation d’actifs. Il faut ensuite se tourner vers les meilleurs gérants spécialisés et faire attention aux coûts. Mais le principal enseignement est le suivant: construisez une stratégie solide, restez investis et ne surveillez pas fébrilement les performances de votre portefeuille. Investir est une course de fond, pas un sprint.