Entretien avec Marc Pictet paru dans Finanz und Wirtschaft

Entretien conduit par Bastian Heiniger, Finanz und Wirtschaft

Marc Pictet, vous êtes associé senior depuis un an et demi. En quoi vous distinguez-vous de votre prédécesseur, Renaud de Planta?

Chez Pictet, la continuité est primordiale. Grâce à notre modèle d’affaires, nous pouvons nous développer sur le long terme sans avoir à changer constamment de cap. J’ai bien sûr mon propre style de management, mais notre stratégie est le fruit d’un travail collectif.

Vous dirigez aujourd’hui le Collège des associés, un organe qui a connu des changements sans précédent ces quatre dernières années: un associé venant de l’extérieur a mis prématurément fin à ses fonctions, une femme a été nommée pour la première fois, des membres de longue date ont rejoint l’organe de contrôle. La modernisation a-t-elle été plus rapide que prévu?

Il y a toujours eu des changements et il y en aura toujours. Nous sommes actuellement sept associés; historiquement, leur nombre a toujours oscillé entre six et neuf. Je suis néanmoins d’accord avec vous: notre Collège s’est rajeuni et s’est ouvert à la diversité. Aujourd’hui, il est sans doute plus jeune et motivé que jamais.

Envisagez-vous de l’élargir à neuf membres?

Pas à l’heure actuelle, mais sa composition fait partie des réflexions stratégiques que nous menons en permanence. La force du modèle Pictet réside dans le fait que nous sommes à la fois gérants et propriétaires. Nous ne sommes donc pas comme de nombreux patrons qui quittent l’entreprise au bout de deux ans. Nous venons de finaliser notre plan quinquennal et d’en définir un nouveau pour 2030.

Pouvez-vous nous en résumer les grandes lignes?

Nous avons identifié les tendances à long terme qui nous ont aidés à définir nos objectifs stratégiques, à commencer par la montée en puissance de l’Asie. Ce n’est certes pas nouveau pour nous, puisque nous sommes présents à Hong Kong depuis quarante ans et à Singapour depuis trente ans, mais nous souhaitons encore renforcer notre présence sur ce continent. Les marchés privés, qui se transforment en profondeur, constituent un autre domaine de croissance important. Tous les ans, nous actualisons nos perspectives dans ce secteur pour la décennie à venir. Selon notre analyse, le private equity offre des opportunités de rendement très attrayantes.

Pour quelles raisons?

On peut les résumer en un mot: le temps. Dans une entreprise privée, on a le temps de mettre en œuvre une stratégie de manière cohérente, de développer une technologie jusqu’au bout et d’embaucher les meilleurs talents, sans être constamment sous pression pour fournir des résultats chaque trimestre.

Quel rôle joue l’instabilité géopolitique?

Un rôle déterminant. La dette mondiale constitue notamment un point d’attention majeur pour nous. L’endettement massif de nombreux pays, et en particulier des Etats-Unis, est un problème à long terme. Dans ce contexte, il y a un autre thème intéressant, la possible dédollarisation des portefeuilles, car les investisseurs cherchent à diversifier leurs placements sur le plan géopolitique. Des thèmes comme la cyberdéfense et la finance instantanée gagnent également en importance. Dans un monde numérique où les transactions s’effectuent en temps réel, nous devons protéger et adapter radicalement nos infrastructures. Sur le plan sociétal, nous assistons également à une fragmentation importante de l’ordre mondial. C’est pourquoi il faut repenser le capitalisme.

Cela semble bien révolutionnaire. Qu’entendez-vous par là?

Nous devons nous engager pour un capitalisme responsable. Les tendances à long terme que l’on observe actuellement vont modifier en profondeur l’organisation de nos sociétés. Le déclin démographique joue un rôle déterminant. Une population qui vieillit et diminue annonce des changements fondamentaux dans les modes de consommation et sur le marché du travail. C’est pourquoi nous devons nous poser cette question: En tant qu’acteurs du monde de la finance, comment gérer correctement le capital disponible afin qu’il génère des rendements tout en soutenant les fondements de notre société?

Cela ressemble davantage à un projet social qu’à la vision d’une banque axée sur le rendement.

Au contraire, c’est une nécessité économique. Pour nous, le capitalisme responsable implique de comprendre les implications de ces tendances de fond pour les cinq à dix prochaines années. La question est notamment de savoir comment le fait qu’une société soit vieillissante modifie le comportement des consommateurs et quel rôle joue la technologie à cet égard. Et l’augmentation de la productivité grâce à l’IA est une réponse au défi démographique. Ce n’est qu’en devenant plus productifs que nous pourrons rester prospères dans une société en déclin démographique.

Est-il difficile de se positionner dans un monde confronté à un bouleversement aussi rapide des rapports de force?

En tant qu’investisseur, il est important de faire la part des choses entre le «bruit» de l’actualité et la valeur réelle que représentent les entreprises. Nous investissons dans des sociétés, pas dans des gros titres. A cet égard, la fragmentation du monde offre des opportunités car elle génère des alliances et des dynamiques nouvelles. Malgré tous les conflits douaniers et les tensions entre les Etats-Unis et la Chine, la mondialisation ne s’arrête pas. Elle se réorganise. Ce contexte offre à l’Europe l’opportunité idéale de se repositionner avec des partenaires en Inde, en Asie du Sud-Est ou au Moyen-Orient.

Et la Suisse? Où se situent ses opportunités?

La Suisse dispose d’un incroyable réservoir de talents et de technologies de premier ordre, mais a pour inconvénient d’être un site de production coûteux. Depuis la création de notre maison, nous essayons chaque année de gagner une longueur d’avance en matière de productivité. Avec l’essor de l’intelligence artificielle, cela ne suffit plus: nous devons vraiment passer à la vitesse supérieure en matière de productivité. L’opportunité est énorme, mais le temps presse.

Pouvez-vous citer un exemple qui illustre déjà ces progrès?

Prenez la biotechnologie, où nous investissons déjà depuis plus de vingt ans. Nos gérants de portefeuille sont convaincus que la combinaison de la biotechnologie et de l’IA ouvre un nouveau champ des possibles. Cette perspective est non seulement intéressante pour les investisseurs, mais surtout très prometteuse pour les patients. Nous pourrons développer et commercialiser des médicaments beaucoup plus rapidement, avec des procédures d’autorisation accélérées. La combinaison de ces deux domaines est pour nous un thème central.

Dans quelle mesure utilisez-vous l’IA dans vos processus d’investissement?

Nous avons lancé il y a deux ans une gamme de fonds baptisée Quest AI, dont les investissements sont entièrement pilotés par l’IA. Le modèle analyse plus de 400 paramètres par entreprise et génère des signaux. Au bout de deux ans, les résultats sont impressionnants: depuis le lancement, la stratégie surperforme son indice de référence de 2% en moyenne après déduction des frais.

Pour accompagner l’innovation, vous avez créé un pôle technologique à Lisbonne. Pourquoi avez-vous besoin de votre propre plateforme de développement logiciel?

En fin de compte, nous travaillons avec des données: données clients, données d’investissement, etc. Nous devons nous assurer qu’elles sont parfaitement protégées, tout en restant accessibles à nos gérants de portefeuille et à nos conseillers à travers le monde. De plus, nos nombreux processus opérationnels sont tous soutenus par la technologie. Comme toutes les entreprises, nous poursuivons notre transition numérique, mais nous souhaitons impérativement conserver certains domaines clés en interne.

Pourquoi avoir choisi Lisbonne?

Malgré l’excellence de ses grandes écoles, la Suisse ne dispose pas d’un vivier de talents suffisamment vaste dans le domaine des technologies de l’information. Le Portugal présente un double intérêt: on y trouve non seulement des professionnels hautement qualifiés, mais Lisbonne attire également des talents venus d’Amérique latine, et en particulier du Brésil.

Une grande partie de votre carrière s’est déroulée à Zurich. Genève est votre patrie, mais c’est sur les rives de la Limmat que tout se passe?

Je préfère parler de la Suisse comme d’un tout. Il y a quelques années, nous avons décidé que Zurich serait notre «deuxième maison». Pour cela, nous avons massivement investi dans les ressources humaines et la visibilité du Groupe. Il y avait auparavant un certain déséquilibre, que nous avons corrigé depuis. Nous travaillons aujourd’hui ici avec de grandes caisses de pension et des entreprises familiales, ce dont nous aurions à peine rêvé il y a vingt ans.

Votre ratio coûts/revenus a souvent dépassé 70% ces derniers temps, ce qui est relativement élevé. Est-ce le reflet d’une inefficience structurelle?

Avec une moyenne d’environ 73% au cours des cinq dernières années, nous sommes bien placés par rapport à la concurrence. Mais nous investissons fortement dans les talents et les infrastructures. Notre nouveau siège social à Genève, le Campus Pictet de Rochemont, sera par exemple l’un des bâtiments les plus durables d’Europe. En réalisant ces investissements, nous pensons aux générations futures, pas aux résultats du prochain trimestre. En tant que propriétaires, nous avons la possibilité de nous projeter à long terme. Cela compte davantage pour nous qu’une optimisation à court terme des chiffres clés.

Des suppressions d’emplois sont-elles envisagées chez Pictet, à l’instar de ce que fait actuellement la concurrence?

Non. Notre approche est différente. De nombreux CEO présents à Davos ont indiqué que l’IA pourrait contribuer à réduire les effectifs jusqu'à 30%. En ce qui nous concerne, nous voulons atteindre nos objectifs de croissance avec le même nombre de collaborateurs hautement qualifiés et loyaux. Pictet poursuit sa croissance. L’année dernière, le montant de nos actifs sous gestion a atteint un nouveau record à 757 milliards de francs. L’IA nous aide à gérer ce volume sans perdre la dimension humaine qui nous caractérise.

A propos de croissance: vous constituez en Suisse des équipes servant une clientèle asiatique. La «suissitude» est-elle encore un argument de vente dans cette région?

Absolument! Swissness is back. Non seulement parce que nous sommes suisses, mais aussi parce que des valeurs telles que l’indépendance, la vision à long terme, la qualité et le respect sont recherchées dans le monde entier. Lorsque je suis à Tokyo ou à Hong Kong, je vois à quel point la Suisse inspire confiance en tant que lieu de stabilité et de sécurité.

La place financière suisse est pourtant sous pression. UBS s’oppose au durcissement prévu des règles en matière de fonds propres. La sévérité dont fait preuve le Conseil fédéral affaiblit-elle la Suisse?

L’essentiel est de garantir des conditions de concurrence équitables. Nous devons bien réfléchir à ce que chaque nouvelle réglementation peut apporter par rapport aux autres places financières, ainsi qu’aux coûts qu’elle engendre. Avant d’introduire de nouvelles règles, nous devrions vérifier si celles qui existent déjà sont correctement appliquées. La Suisse a besoin d’une UBS forte, cela ne fait aucun doute. Mais pour aller encore plus loin, je souhaiterais que nous puissions de nouveau attirer une banque étrangère d’importance systémique en Suisse. Nous devons montrer que nous sommes un lieu d’implantation idéal pour ce secteur d’activité.

A quelle banque pensez-vous précisément?

Je pense par exemple à un nouvel acteur comme Nubank, une banque brésilienne entièrement numérique et très performante.

Notre place financière perd-elle du terrain face à Singapour ou à Londres?

Nous sommes bien positionnés pour l’instant, mais nous devons faire en sorte de le rester. Singapour et Hong Kong envoient régulièrement des délégations de haut rang dans le monde entier pour promouvoir leur image. Or, je ne me souviens pas de la dernière fois où une délégation réunissant des représentants du Conseil fédéral, de la FINMA et des banques suisses a été envoyée aux Etats-Unis ou en Asie. Nous devons mieux vendre nos atouts à l’étranger. Il n’y a là rien de révolutionnaire, mais ce serait un signal fort.

Le nouveau directeur de la FINMA réclame davantage de compétences, notamment la possibilité d’infliger des amendes ou de pratiquer le «naming and shaming». Ces outils sont-ils nécessaires?

D’autres autorités de surveillance les ont déjà. Pour moi, c’est la mise en œuvre qui est déterminante. Restons-nous pragmatiques, respectons-nous le principe de proportionnalité? Ce que nous demandons en tant que banquiers, c’est de pouvoir assumer nos responsabilités. La responsabilité est essentielle, mais les solutions apportées ne doivent pas être étouffées par la bureaucratie.

Pour conclure: en 200 ans d’histoire de Pictet, quel est le principal enseignement que les investisseurs devraient retenir pour leur portefeuille?

Il faut avant tout connaître précisément ses objectifs. Sur cette base, on procédera à l’allocation d’actifs en faisant appel aux meilleurs gérants spécialisés et en restant attentif aux coûts. Mais le principal enseignement est le suivant: construisez une stratégie robuste et restez investi. Ne regardez pas nerveusement les chiffres chaque trimestre. Investir n'est pas un sprint, mais un marathon.