Cómo gestiona Waldhaus Sils la sucesión de la empresa familiar

Un auténtico negocio familiar desde 1908

El lema del Waldhaus Sils es «Un auténtico negocio familiar desde 1908», y esto es algo evidente para los huéspedes desde que entran en el hotel. Pese a la grandeza del palaciego edificio blanco provisto de 140 habitaciones con vistas al lago Sils y al valle de Engadine cerca de St. Moritz, es muy probable que los huéspedes puedan saludar a Patrick Dietrich, uno de los propietarios de la generación actual, o a su padre, Felix Dietrich-Kienberger, a los pocos minutos de su llegada. También puede que esté presente el hermano de Patrick, Claudio Dietrich, aunque su función se desarrolla más entre bambalinas.

El Waldhaus cuenta con un notable legado cultural; en el pasado lo visitaron Albert Einstein, el escritor Thomas Mann, el artista Marc Chagall y músicos como Maurizio Pollini y David Bowie. Patrick y Claudio han vivido inmersos en el hotel desde la niñez: entre sus primeras tareas como adolescentes, se encargaban de la limpieza del campo de minigolf, en el bosque situado detrás del hotel, al comenzar cada día.

La transición de la responsabilidad ejecutiva entre padre e hijos tuvo lugar en 2010, sin ningún tropiezo: su padre había avisado con mucha anticipación, y ellos habían elaborado un plan según el cual su padre continuaría dirigiendo la programación cultural (que tiene una gran importancia en el hotel). Asimismo, se encargaría de mantener las relaciones con huéspedes a largo plazo e intergeneracionales, así como con sus familias, un papel que sigue desempeñando hoy en día.

Pero los hermanos se toparon rápidamente con un gran problema que ninguno había previsto. «Cuando asumimos la dirección, el Waldhaus se encontraba al final de un período de gran éxito que había durado 10 años», comenta Claudio. «Lo que no sabíamos entonces es que estábamos al final de ese período».

Superar retos económicos tras una década de éxitos

Pocos meses después del cambio, el franco suizo se revalorizó frente al euro en alrededor de un 25%. En torno al 80% de los huéspedes del hotel provenían o de Suiza o de países de la zona del euro. «Fue un gran reto, porque de la noche a la mañana nos volvimos un 25% más caros para los huéspedes europeos. Y, para nuestros huéspedes suizos, todos los países europeos se volvieron un 25% más baratos. Así pues, muchos de nuestros clientes suizos empezaron a viajar al extranjero, y para muchos de nuestros clientes alemanes, franceses e italianos nos volvimos demasiado caros».

La situación persistiría durante cinco años, algo que, según los hermanos, fue «muy complicado». Quedarse de brazos cruzados no era una opción, de manera que tuvieron que convencer a su padre y a su tío, Urs Kienberger, quienes seguían teniendo que aprobar las grandes decisiones comerciales, de que era necesario invertir para crear un producto más deseable; para que el hotel resultara más atractivo para los viajeros con presupuestos elevados.

Claudio afirma que, en este sentido, la crisis comercial les ayudó a convencer a sus mayores: «Si hubiéramos tenido un hotel completamente lleno durante todo el año y les hubiéramos dicho que teníamos que cambiar e invertir, nos habrían cuestionado. Pero todos sabíamos que el cambio era necesario».

Invertir en nuevos servicios para reforzar el negocio

La principal inversión fue un nuevo spa, que abrió en 2016, y los hermanos comentan que el negocio ha continuado mejorando constantemente desde entonces.

Aunque la función operativa de su padre se ha mantenido igual desde que renunciara al día a día de la gestión en 2010, la función de los hermanos ha evolucionado orgánicamente. «Cuando empezamos, nos dividimos los papeles de una forma bastante tradicional», señala Claudio. Él asumió la responsabilidad de dos departamentos del hotel –alimentación y bebidas, y administración– y Patrick se hizo cargo de la división de habitaciones y de las ventas.

Para empezar, su tío, que había gestionado el hotel con su padre, también quería seguir involucrado en las operaciones, lo que hizo que surgieran momentos difíciles: «Experimentamos alguna dificultad en la toma de decisiones con tres directores generales, por lo que mi tío dio un paso atrás en 2014», explica Patrick.

Cuatro años después, los hermanos reestructuraron sus propias responsabilidades operativas, configurando sus funciones de acuerdo con lo que consideraban sus fortalezas individuales. Desde entonces, Claudio es responsable de todo lo que supone relacionarse con el cliente, desde las reservas y las relaciones con clientes hasta gestionar el feedback, y Patrick se encarga del hotel en el ámbito operativo. Su padre, su tío y otros miembros de la familia que forman parte del consejo, junto con un par de consejeros profesionales, siguen incluidos en la toma de decisiones estratégicas.

Claudio afirma que tener dos personas con el mismo peso en la toma de decisiones es más sencillo. «Si examinamos los últimos 15 años, hemos tenido algunos desacuerdos, pero no tanto por el qué, sino más bien por el cómo.»

Los hermanos afirman que hay numerosas ventajas en un hotel de gestión familiar, como son la lealtad, la capacidad para planificar a largo plazo y la rapidez en la toma de decisiones. ¿Y las desventajas? «No eliges a la familia, las personalidades son lo que son», dice Patrick, añadiendo que los puntos positivos superan con creces a los negativos.

Su enfoque ha recompensado sin duda alguna: 2024 fue el mejor año comercial del hotel desde su fundación en 1908.

¿Qué consejos ofrecen a otras familias intergeneracionales? Patrick señala que la próxima generación podría necesitar más tiempo del previsto para comprender realmente cómo llevar el negocio.

Claudio comenta que existe el riesgo de llegar a estar tan involucrado en la gestión diaria de un negocio, después de haberla asumido, con toda la presión de hacerlo bien, que no se dedique suficiente tiempo a la planificación estratégica.

«Al principio, con la necesidad de llegar a saberlo todo y de participar en todo, nos sentíamos desbordados. Teníamos una buena preparación, pero había bastantes cosas que queríamos hacer o cambiar cuando empezamos a las que nunca llegamos, porque estábamos demasiado ocupados; habría sido bueno, por ejemplo, definir antes unos procesos claros de toma de decisiones entre nosotros mismos, la cuarta generación y nuestro personal directivo. Esto empezamos a hacerlo mucho después.»