Wie das Waldhaus Sils die Nachfolge im Familienunternehmen gestaltet

Familienbetrieb seit 1908

Das 1908 gegründete Waldhaus Sils ist seit jeher ein reiner Familienbetrieb. Die Gäste spüren das, sobald sie das weisse Palasthotel mit 140 Zimmern und Blick auf den Silsersee und das Engadiner Hochtal betreten. Denn in aller Regel werden sie trotz der Imposanz des Hauses gleich bei der Ankunft von Patrick Dietrich, einem der aktuellen Eigentümer, oder seinem Vater, Felix Dietrich-Kienberger, empfangen. Auch Patricks Bruder, Claudio Dietrich, ist zumeist vor Ort, allerdings eher hinter den Kulissen.

Das Waldhaus hat ein bedeutendes kulturelles Erbe; zu seinen Gästen zählten Albert Einstein, der Schriftsteller Thomas Mann, der Maler Marc Chagall und die Musiker Maurizio Pollini und David Bowie. Die Direktoren des Hotels, Patrick und Claudio Dietrich, waren seit ihrer Kindheit in den Betrieb eingebunden: Zu ihren ersten Aufgaben als Teenager gehörte es, jeden Morgen den Minigolfplatz im Wald hinter dem Hotel zu reinigen.

Die Übergabe der Geschäftsführung an die Brüder im Jahr 2010 verlief reibungslos: Ihr Vater hatte sie schon frühzeitig vorbereitet. Geplant war, dass der Vater auch danach die Verantwortung für das im Hotelbetrieb ganz wichtige Kulturprogramm tragen sollte und weiterhin für die Kontaktpflege zu langjährigen Gästen und zum Teil schon seit Generationen wiederkehrenden Familien zuständig sein würde – letztere Aufgabe nimmt er bis heute wahr.

Doch bald sahen sich die Brüder mit einer Herausforderung konfrontiert, die keiner von ihnen vorhergesehen hatte. „Als wir die Leitung übernahmen, waren die Geschäfte zehn Jahre lang sehr gut gelaufen“, meint Claudio Dietrich. „Damals wussten wir noch nicht, dass diese Phase dann enden würde.“

Wirtschaftliche Herausforderungen nach einem erfolgreichen Jahrzehnt

Bereits wenige Monate nach der Übernahme legte der Schweizer Franken gegenüber dem Euro um etwa 25 Prozent zu. Die Gäste des Hotels kamen zu etwa 80 Prozent aus der Schweiz oder Ländern des Euroraums. „Das war ziemlich schwierig, denn damit verteuerte sich ein Aufenthalt bei uns für alle europäischen Gäste praktisch über Nacht um 25 Prozent. Und zugleich wurden alle europäischen Länder für die Schweizer um 25 Prozent günstiger. Viele unserer einheimischen Gäste entschieden sich daher für Auslandsreisen, und für viele deutsche, französische und italienische Gäste wurden wir zu teuer.“

Diese (von den Brüdern als „sehr herausfordernd“ bezeichnete) Phase hielt ganze fünf Jahre an. Nichts tun war keine Option. Wichtige geschäftliche Entscheidungen bedurften damals noch der Zustimmung ihres Vaters und ihres Onkels, Urs Kienberger. Diese beiden mussten sie davon überzeugen, dass Investitionen unumgänglich waren, um das Hotel attraktiver zu machen und eine zahlungskräftigere Klientele anzusprechen.

So gesehen trug der Geschäftsrückgang sogar dazu bei, ihren Vater bzw. Onkel zu überzeugen, meint Claudio: „Wenn das Hotel das ganze Jahr über ausgebucht gewesen wäre, hätten sie unserem Plädoyer für Veränderung und Investitionen bestimmt etwas entgegengesetzt. Doch so war uns allen klar, dass sich etwas ändern musste.“

Umsatzsteigerung durch Investitionen

Die grösste Investition war ein neuer Spa-Bereich, der 2016 eröffnet wurde. Ab diesem Zeitpunkt zog das Geschäft den Brüdern zufolge stetig an.

Die Aufgaben des Vaters im Betrieb sind seit seinem Rückzug aus dem Tagesgeschäft 2010 unverändert geblieben, doch die Rollen der Söhne haben sich weiterentwickelt.

„Anfangs hatten wir eine recht traditionelle Rollenaufteilung“, so Claudio. Er war für die Bereiche Gastronomie und Verwaltung zuständig, Patrick für die Bereiche Rooms Division und Sales.

Anfangs wollte ihr Onkel, der das Hotel zusammen mit ihrem Vater geführt hatte, weiterhin im operativen Geschäft tätig sein; daraus ergaben sich einige schwierige Momente: „Mit einem Trio an der Spitze war die Entscheidungsfindung manchmal kompliziert, mein Onkel trat daher 2014 zurück“, erklärt Patrick.

Vier Jahre danach einigten sich die Brüder auf eine Neuaufteilung ihrer Zuständigkeitsbereiche, sodass diese besser zu ihren jeweiligen Stärken passten. Seither ist Claudio für alle Aufgaben mit Gästekontakt zuständig, von den Reservierungen über die Betreuung der Gäste bis hin zum Feedback-Management, während Patrick die operative Leitung des Hotels innehat. Ihr Vater, ihr Onkel und andere Familienmitglieder im Vorstand sind ebenso wie einige nicht der Familie angehörende Vorstandsmitglieder in strategische Entscheidungen eingebunden.

Wenn zwei Personen gleichberechtigt entscheiden, sei das einfacher, meint Claudio: „In den letzten 15 Jahren waren wir natürlich nicht immer einer Meinung, aber meist ging es darum, wie wir etwas umsetzen, und nicht darum, was zu tun ist.“

Den Brüdern zufolge hat ein familiengeführtes Hotel zahlreiche Vorteile, etwa Loyalität, die Möglichkeit, langfristig zu planen, und schnelle Entscheidungswege. Die Nachteile? „Die Familie kann man sich nicht aussuchen, man muss mit den Charakteren zurechtkommen, wie sie sind“, sagt Patrick und fügt hinzu, dass die positiven Aspekte bei Weitem überwiegen.

Offensichtlich funktioniert ihre Herangehensweise: 2024 war das beste Geschäftsjahr seit der Gründung des Hotels im Jahr 1908.

Was raten sie anderen Familien, in denen mehrere Generationen ein Unternehmen führen? Patrick gibt zu bedenken, dass die Nachfolgegeneration unter Umständen länger als erwartet braucht, bis sie wirklich versteht, wie der Betrieb zu führen ist.

Claudio weist auf die Gefahr hin, sich – im Bestreben, alles richtig zu machen – nach der Übernahme so sehr in das Tagesgeschäft zu vertiefen, dass nicht genügend Zeit für die strategische Planung bleibt.

„Anfangs fühlten wir uns überfordert, weil wir uns einarbeiten und um alles kümmern mussten. Wir waren gut vorbereitet, doch es gab eine ganze Reihe von Neuerungen, die wir eigentlich gleich zu Beginn umsetzen wollten. Aber wir kamen einfach nicht dazu, weil wir so beschäftigt waren. So wäre es z. B. gut gewesen, frühzeitig klare Entscheidungsprozesse festzulegen – zwischen uns, der Vorgängergeneration und unseren Führungskräften. Damit haben wir erst viel später begonnen.“