Come il Waldhaus Sils gestisce la successione dell’azienda di famiglia

Un affare di famiglia dal 1908

Il motto di Waldhaus Sils è «Un affare di famiglia dal 1908», il che salta all’occhio non appena ci si mette piede. Nonostante la grandeur di questo maestoso edificio bianco che conta 140 stanze e domina il Lago di Sils e la valle dell’Engadina vicino St. Moritz, all’arrivo molto probabilmente gli ospiti troveranno a salutarli Patrick Dietrich, uno degli esponenti dell’ultima generazione, o il padre, Felix Dietrich-Kienberger. Non mancherà neanche il fratello di Patrick, Claudio Dietrich, per quanto sia più spesso dietro le quinte.

Da sempre il Waldhaus è un punto di riferimento del mondo della cultura. In passato vi hanno infatti alloggiato clienti di grande calibro, ad esempio il fisico Albert Einstein, lo scrittore Thomas Mann, il pittore Marc Chagall e musicisti come Maurizio Pollini e David Bowie. Patrick e Claudio sono letteralmente cresciuti qui: uno dei primi lavori che svolgevano da adolescenti era pulire ogni mattina il campo di minigolf nel bosco dietro l’hotel.

Il passaggio del testimone tra genitore e figli, avvenuto nel 2010, è stato agevole. Il padre aveva annunciato per tempo l’intenzione di cedere il timone e insieme avevano messo a punto un piano secondo il quale avrebbe continuato a occuparsi della programmazione culturale che riveste un ruolo importante all’interno dell’albergo. Avrebbe inoltre curato i rapporti con una clientela affezionata formata da diverse generazioni nonché con le famiglie, incarico che ricopre ancora oggi.

Ma i due fratelli si sono subito scontrati con una grave difficoltà che nessuno di loro aveva previsto. «Abbiamo preso le redini del Waldhaus alla fine di un decennio di grande successo», racconta Claudio. «Ma all’epoca non sapevamo che stesse per volgere al termine.»

Sfide economiche dopo un brillante decennio

Pochi mesi dopo il loro insediamento al vertice, il franco svizzero ha guadagnato circa il 25% sull’euro. Più o meno l’80% degli ospiti dell’hotel veniva dalla Svizzera o dai Paesi dell’eurozona. «È stata una vera e propria sfida da raccogliere perché dall’oggi al domani i nostri prezzi sono saliti del 25% per tutti gli ospiti europei e quelli di tutti i Paesi europei sono diminuiti del 25% per i nostri clienti svizzeri. Gran parte di loro ha quindi cominciato ad andare all’estero, mentre per molti tedeschi, francesi ed italiani il Waldhaus era diventato troppo costoso.»

Una situazione che sarebbe durata cinque anni, un periodo definito dai due fratelli ‘molto impegnativo’. Rimanere con le mani in mano era fuori discussione. Pertanto hanno dovuto convincere il padre e lo zio, Urs Kienberger, ancora chiamati ad approvare le decisioni commerciali importanti, della necessità di investire per creare un prodotto maggiormente appetibile, ossia rendere l’albergo più interessante agli occhi di una clientela facoltosa.

Claudio sostiene che è stata proprio la crisi ad aiutarli a persuadere la vecchia guardia: «Se l’hotel fosse stato al completo per l’intero anno e avessimo proposto loro di cambiare e di investire, non sarebbero stati d’accordo. Ma sapevamo tutti che bisognava introdurre delle novità.»

Investimento in nuovi confort per incrementare l’attività

Il principale investimento è stata la creazione di una spa, inaugurata nel 2016. A detta dei due fratelli, da allora l’attività registra una crescita vigorosa e costante. Se il ruolo operativo del padre è rimasto sempre uguale da quando, nel 2010, si è ritirato dalla gestione ordinaria, quelli di Patrick e Claudio hanno seguito uno sviluppo naturale.

«All’inizio avevamo optato per una ripartizione dei compiti piuttosto tradizionale», afferma Claudio, il quale era responsabile di alimenti e bevande nonché amministrazione, mentre Patrick si occupava di camere e vendite.

Per cominciare, anche lo zio, che prima affiancava il padre nella gestione dell’hotel, voleva continuare a prendere parte all’attività operativa, ma ciò ha creato dei dissidi: «Abbiamo dovuto prendere decisioni difficili riguardo a tre direttori, dopodiché, nel 2014, mio zio ha fatto un passo indietro», spiega Patrick.

Quattro anni dopo, i fratelli hanno rivisto le loro competenze, ritagliandosi ruoli in sintonia con quelli che tutti e due riconoscono come i rispettivi punti di forza. Da allora Claudio si occupa di quel che ha a che fare con i clienti, dalle prenotazioni ai rapporti con questi ultimi fino alla gestione dei feedback, mentre a Patrick è affidata l’attività operativa. Il padre, lo zio e gli altri familiari che siedono nel cda, insieme a un paio di consiglieri di loro nomina, sono ancora coinvolti nelle decisioni strategiche.

Claudio sostiene che sia più facile decidere quando si è in due, entrambi con voce in capitolo. «Se ripenso agli ultimi quindici anni, ci sono state delle divergenze, ma non tanto sul merito quanto sulle modalità.»

I fratelli affermano che un albergo a conduzione familiare presenta molti vantaggi, come la lealtà, la capacità di programmare a lungo termine e la rapidità delle decisioni. E gli svantaggi? «I parenti non si scelgono, ognuno ha il proprio carattere», dice Patrick, ma aggiunge che i pro sono molti più dei contro.

L’approccio adottato ha chiaramente dato i suoi frutti: dal punto di vista commerciale, il 2024 è stato l’anno migliore dalla fondazione dell’albergo nel 1908.

Quale consiglio si sentono di dare ad altre aziende familiari a cavallo di più generazioni? Potrebbe volerci più del previsto perché le nuove leve capiscano davvero come gestire l’attività, fa notare Patrick.

Dopo il passaggio del testimone, quando si è preoccupati che tutto vada per il verso giusto, si corre il rischio di essere talmente presi dall’ordinaria amministrazione da non avere tempo a sufficienza da dedicare alla pianificazione strategica, avverte Claudio.

«All’inizio, quando dovevamo imparare tutto ed essere sempre coinvolti, ci sentivamo presi d’assalto. Eravamo molto preparati, ma parecchie cose che ci eravamo ripromessi di fare o cambiare sono rimaste lettera morta perché eravamo troppo impegnati: sarebbe stato bene, ad esempio, definire subito chiaramente i processi decisionali tra noi due, la quarta generazione e i dirigenti. Abbiamo cominciato a farlo solo molto dopo.»