Gordon Morrison - Un imprenditore prestato alla filantropia

Dall'impresa alla beneficenza

“La beneficenza è un’attività imprenditoriale, per avere successo occorre affidarsi a dei professionisti.” Gordon Morrison ha tutte le carte in regola per parlare dell’una e dell’altra. Insieme al fratello ha trasformato Morrison, l’impresa edile fondata dal padre, in uno dei maggiori operatori del settore nel Regno Unito e nel 2000 l’ha ceduta a una società di servizi pubblici per 262 milioni di sterline.In seguito ha creato un suo portafoglio di attività, tra cui figurano quelle benefiche che considera vere e proprie attività imprenditoriali, solo con un conto economico diverso.

Di bell’aspetto, franco e modesto, Gordon è uscito dall’azienda con una modalità tanto più interessante perché non studiata a tavolino. Lui e il fratello, Sir Fraser, non avevano alcuna intenzione di lasciarla dopo la cessione: avevano infatti raggiunto un accordo con l’acquirente per ricoprire il primo un ruolo dirigenziale in seno al Cda, il secondo l’incarico di presidente.

“Un’attività imprenditoriale presuppone un lungo processo di apprendimento,” ricorda Morrison ripercorrendo la sua storia. “Negli anni Novanta la nostra azienda era cresciuta in tutto il Regno Unito, realizzando progetti sempre più grandi. Nel 1995 l’avevamo quotata in borsa, ma le dimensioni del bilancio non ci permettevano di trovare i fondi che ci servivano.

“Eravamo alla ricerca di un’impresa con conti più robusti con cui collaborare e siamo stati contattati da un’azienda idrica interessata a commercializzare il proprio servizio di fornitura. In tal modo avremmo avuto la forza per poter ambire a progetti molto più grandi.”

Abbiamo concluso l’affare, “ma non è andato esattamente come speravamo”, afferma. L’azienda idrica “ha deciso di non coinvolgere nell’attività me e il mio team. Spesso nell’acquisizione qualcosa va storto proprio per questo motivo. Le nostre strade si sono quindi divise.”

Beneficenza attraverso competenze imprenditoriali

A quel punto Morrison disponeva di abbondante liquidità e per la prima volta nel proprio percorso professionale, suo malgrado, non aveva un’azienda in cui lavorare. Un sogno per molti, un incubo per uno stacanovista come lui. “È stato uno choc sistemico: il cervello funziona quasi 24 ore su 24 per capire come raccogliere la prossima sfida e all’improvviso sei fuori dai giochi.”

Così si è aperto un nuovo capitolo della sua carriera in cui ha costituito un portafoglio di attività. All’inizio un amico gli ha proposto di diventare il trustee di Sargent, ente benefico impegnato nella lotta contro i tumori pediatrici.

“La prima volta che ho partecipato alla riunione del Cda mi sono reso conto di una realtà che in seguito avrei toccato più volte con mano, ossia la mancanza di senso degli affari degli enti benefici. Il Consiglio ha approvato un bilancio preventivo che, a mio avviso, avrebbe comportato pesanti perdite, ho quindi votato contro.” Ha continuato ad “esprimere un parere su alcune questioni”, dopodiché il presidente ha rinunciato all’incarico e Morisson l’ha ricoperto. Nel giro di breve si è accorto che solo le associazioni caritatevoli più grandi riuscivano a ottenere fondi pubblici. Ha pertanto optato per una fusione con un altro operatore del settore e ha avviato una campagna di pubblicità e di marketing. “Praticamente dall’oggi al domani la nostra visibilità è passata dal 5% al 45%.”

“La fusione tra enti benefici non è molto diversa da quella tra aziende, ma la moneta di scambio non sono i soldi, bensì le emozioni.” Ha lavorato altri dodici mesi per quell’associazione che ora fattura circa 30 milioni di sterline l’anno.

Quattro anni prima di lasciare inaspettatamente l’azienda di famiglia, Morrison aveva cominciato a investire in terreni agricoli. “Nel mio caso l’agricoltura non è un mestiere, ma un investimento.” Aveva notato che spesso i terreni agricoli non sono gestiti in maniera efficiente. “Talvolta gli agricoltori non sono disposti a condividere con nessuno la propria attività.”

Ha acquistato un appezzamento nell’Hertfordshire, a nord di Londra, e ha creato una joint venture con altri tre agricoltori “in maniera da poterlo coltivare tutto insieme.” Oggi possiede 2500 (1 011,71 ha) dei 4000 acri (1618,74 ha) totali, “in tal modo è possibile sfruttare le economie di scala, con un approccio assolutamente innovativo.”

“Mettendo in comune le mietitrebbiatrici, i trattori e la manodopera, riduciamo i costi del 25%.” Su una parte del terreno sono stati piantati dei vigneti e di recente ha assaggiato il vino frizzante realizzato con l’uva che producono.

Filantropia e oltre

Su altri appezzamenti ha costruito case e magazzini commissionando l’intera gestione aziendale a Chaldean, impresa di sua proprietà con una quindicina di collaboratori, un organico molto diverso dalle migliaia di dipendenti che Morrison contava quando era un’azienda quotata. 

Dedica ancora circa la metà del suo tempo alle attività benefiche, in particolare è impegnato a livello internazionale nella lotta ai tumori pediatrici in veste di Presidente di World Child Cancer. Ha inoltre fondato un ente caritatevole per aiutare le persone più svantaggiate dello Hertfordshire, la contea in cui è nato, ed è Presidente del Mayfair Neighbourhood Forum di Londra dove ha avviato un’iniziativa a favore dei senzatetto, una questione di cui l’amministrazione comunale dovrebbe occuparsi maggiormente.

Oggi Morrison ha una settantina d’anni. Perché è ancora così attivo? “Se qualcosa è nelle tue possibilità, dovresti passare all’azione. Potrei tranquillamente giocare a golf quattro giorni alla settimana e parlare dei miei tiri nella 16a buca o quant’altro, ma non è stimolante come aiutare gli altri. Mi sentirei inutile.”

Pensa che a un certo punto smetterà di dividere il suo tempo tra beneficenza e imprenditoria e andrà in pensione? “No”, risponde deciso. “Continuerò a lavorare fino alla morte.”