Gordon Morrison - Aplicando habilidades empresariales a la filantropía

De los negocios a la caridad

“Una organización benéfica es una empresa, y si quienes la gestionan no tienen mentalidad empresarial, fracasará.” Con una trayectoria mixta en el mundo de la empresa privada y en el de las organizaciones benéficas, Gordon Morrison sabe bien de lo que habla. Él y su hermano levantaron Morrison, la constructora fundada por su padre, hasta convertirla en uno de los líderes del sector en el Reino Unido, vendiéndola por 262 millones de libras a una empresa de servicios públicos en el año 2000.

Desde entonces, ha conjuntado en solitario una cartera de empresas —incluidas organizaciones sin ánimo de lucro, las cuales considera empresas, solo que con una cuenta de resultados diferente—.

De trato directo, campechano y humilde, la historia de su salida de Morrison es aún más interesante por lo que tuvo de imprevisto. Su hermano y él nunca tuvieron la intención de dejar la empresa familiar tras venderla: habían negociado que Gordon ocuparía un puesto ejecutivo en el consejo y su hermano, Fraser, el cargo de presidente.

“La empresa es ante todo un proceso de aprendizaje”, dice Morrison haciendo memoria. “En la década de los noventa, nuestra empresa se había expandido por todo el Reino Unido, asumiendo proyectos cada vez más grandes. Habíamos salido a bolsa en 1995 pero nuestro balance era demasiado pequeño para conseguir el capital que necesitábamos.

“Estábamos buscando ampliar el tamaño del balance, y una empresa del sector de aguas nos hizo una oferta. Querían que comercializásemos su negocio de aguas. Y a nosotros nos interesaba su balance para dotarnos del músculo financiero para acometer proyectos de mayor envergadura”.

Se llegó a un acuerdo, “pero el resultado no fue exactamente el que habíamos esperado”, dice Morrison. El equipo gestor de la empresa de aguas “decidió no contar conmigo y con mi equipo para su negocio. Las fusiones no están exentas de este tipo de fricciones. Así que separamos nuestros caminos.

Caridades a través de la experiencia empresarial

Morrison se encontró con una considerable suma de dinero, y, por primera vez en su vida profesional, involuntariamente, sin una empresa en la que trabajar. Una situación con la que muchos soñarían, pero tratándose de un adicto al trabajo como Morrison, algo más parecido a una pesadilla que a un sueño. “Para mí fue una conmoción: pasé de tener el cerebro casi las 24 horas al día activo en los próximos retos y en cómo resolverlos a que, de repente, nada de eso importara”.

Así que comenzó una nueva andadura profesional. Primero, un amigo le propuso ser uno de los administradores de una organización dedicada a combatir el cáncer infantil, Sargent.

“En la primera reunión del consejo a la que asistí noté algo que he visto repetidas veces desde entonces, la falta de conciencia empresarial en las organizaciones benéficas. El consejo aprobó un presupuesto que, en mi opinión, iba a ser tremendamente deficitario, así que voté en contra”. Morrison dice que siguió “aportando sus opiniones sobre algunas cosas”, y el presidente presentó su dimisión y Morrison le sustituyó. Rápidamente se percató de que solo las grandes organizaciones benéficas captaban financiación gubernamental, por lo que tras pilotar la fusión con otra ONG del sector, comenzó una campaña de publicidad y marketing. “Casi de un día para otro conseguimos que la visibilidad de nuestro nombre entre el público aumentase del 5 por ciento al 45 por ciento”.

La fusión entre dos ONG es como una fusión entre empresas, "solo que el pago es en emoción, no en dinero". Permaneció un año más en la organización, que ahora maneja un presupuesto de unos 30 millones de libras al año.

Cuatro años antes de su inesperada salida del negocio familiar, Morrison también empezó a invertir en terrenos para la explotación agrícola. “Yo no soy agricultor, soy inversor en el negocio agrícola”. Había tomado nota de que los terrenos agrícolas suelen gestionarse de manera ineficiente: “a veces, los agricultores no quieren compartir lo que están haciendo con nadie”.

Adquirió terrenos en Hertfordshire, al norte de Londres, y comenzó una joint venture con otros tres agricultores “con la idea de trabajar el terreno a la vez”. Ahora es propietario de 2.500 acres (1.011,71 hectáreas) de un total de 4.000 acres (1.618,74 hectáreas) que cultivan mancomunadamente, “con lo que obtenemos economías de escala, y eso es algo bastante innovador”.

“Compartimos cosechadora, tractores, mano de obra, y así reducimos un 25 por ciento nuestros costes”. Parte de los terrenos se cedieron recientemente para plantar viñedos y dice que ya han catado una botella de vino espumoso producido con la vendimia de las uvas.

Filantropía y más allá

Morrison destinó también algunos de los terrenos adquiridos a la construcción residencial y de almacenes, gestionando toda la operación a través de Chaldean, su propia empresa de gestión privada. Chaldean cuenta con unos 15 empleados, muy lejos de los miles que Morrison tenía en nómina cuando cotizaba en bolsa.

Sigue dedicando la mitad de su tiempo a actividades benéficas, en particular en la World Child Cancer, organización que apoya el tratamiento del cáncer infantil en todo el mundo, y de la que es presidente. Es también fundador de una ONG enfocada en apoyar a los más desfavorecidos en su condado natal de Hertfordshire, y presidente del Mayfair Neighbourhood Forum en Londres, entre cuyas iniciativas está ayudar a personas sin hogar —algo a lo que, dice, las autoridades locales deberían destinar más recursos—.

Morrison es ya septuagenario. ¿Por qué se mantiene tan activo? "Si puedes hacer algo, debes hacerlo. Yo podría simplemente jugar al golf cuatro días por semana y hablar de todos los golpes que di en el hoyo 16 o lo que sea, pero eso no me motiva igual que ayudar a los demás. Sentiría que estoy desaprovechando el tiempo".

¿Renunciará alguna vez a este binomio ONG-empresa? “No”, dice rotundo. “Trabajaré hasta que me caiga muerto”.