專訪高級管理合夥人百達銘

記者：Petra Gessner

百達銘先生，目前瑞士百達集團有七位管理合夥人。誰負責「拍板」？ 

我們七個人，各有一票表決權，亦各自持有相同數量的股權。所以，某種意義上，每個人都在「拍板」。不過有一個顯著的特點：股東必須同時是於瑞士百達工作的合夥人，因此需對業務負責。換言之，我們不會將管理與所有權分開。

我們還有一項機制，大約每五至十年便會有合夥人加入或卸任，確保我們持續引入新的專業和經驗。同時，現屆管理合夥人是瑞士百達歷來平均年齡最年輕的一屆，年紀最大五十多歲，最年輕則四十出頭。而且——終於——我們首次迎來了女性合夥人。

誰有資格成為管理合夥人？由誰來決定？

是否邀請某人加入成為新合夥人，須由所有管理合夥人一致同意。新合夥人按賬面價值購入股權，離任合夥人則轉讓股權——亦即是說，股權不能被繼承。購入股權的人會向現任合夥人取得一筆貸款，這意味著在很長一段時間內要承擔重大的財務責任。

有沒有年齡上限？

有， 65 歲。到了這個年紀，就要開始面對交出股權這個事實。與瑞士百達共事多年後，卸任絕非易事。一般而言，我們作為合夥人會積極任職約 20 年，而任何時候合夥人人數大約維持在六至九人之間。這些數字並非固定不變，只是一直以來大致如此。正因如此，在 220 年歷史之中，集團一共只有 47 位合夥人。

候選人要具備甚麼條件，才能進入合夥人候選名單？

當然，首先要看他們在專業層面能帶來甚麼。不過，合夥制的意義遠不止於此。合夥人的角色不僅限於日常營運管理及確保集團成功。畢竟，我們人生中很大一部分時間都在這裏度過。我在 2001 年加入瑞士百達，擔任管理合夥人已經有 15 年。最重要的是，我們彼此相處愉快。我們必須在文化理念上契合，這亦包括合夥人之間關係融洽。

是否有一套系統化的標準，可以判斷一個人是否「合得來」？ 

沒有，談不上真正意義上的標準。當然，我們的人力資源團隊亦負責人才管理。我們在所有關鍵崗位上持續培養並儲備一批管理者及高潛力人才。這套機制一直在動態完善，並非一成不變。我們較傾向考慮那些我們長期了解的人士——無論來自集團內部還是外部。

多年的了解是具備附加價值的——你會逐漸形成一種判斷：哪些人不僅能在集團內發揮作用，也能在更廣泛的社群、公共視野中產生影響。要做出這樣的判斷，你需要對候選人有充分的了解，有點像在為拼圖尋找最後一塊。而我們的優勢在於，我們有充裕時間從容尋找合適人選，這亦減輕了接班規劃方面的壓力。

據説有一些不成文規定，例如會避免兄弟姐妹，或父母與子女同時擔任合夥人。 

是的，的確如此。我們有非常嚴格的規則，但這並沒有寫進合約或其他文件。我其實深信，不成文的規則比白紙黑字的條文，更能令個人產生責任感。過去我們從家族企業客戶身上學到很多——若參與業務的家族成員太多，風險便會上升。在瑞士百達，沒有任何所謂「被動」股東，因此不會有人只談論股息或分紅。順帶一提，年齡上限同樣沒有在任何合約中以書面形式訂明。

目前，你和你的堂兄弟百達朗（François Pictet）同樣是第九代合夥人。將來會否出現某一天，瑞士百達的合夥人中不再有任何家族成員？  

這一點也並非板上釘釘，但出現這種情況的可能性很低。百達家族中總會有符合條件的優秀人才，但這並非必然。

你是怎樣加入瑞士百達集團的？在你們這個擁有四五百名成員的大家族中，你肯定不是唯一感興趣的人吧？ 

沒錯，家族成員的人數遠遠多於瑞士百達的職位數目。認真說，每個人都會根據自己的志向規劃不同的職業道路。當時我並沒有一條「預設」的職業路徑指向在瑞士百達成為管理合夥人。我先在美國完成學業，其後在位於波士頓及美國西岸的保誠投資公司（Prudential Investments）擔任金融分析師。我亦曾在德國和盧森堡工作和生活一段時間。後來，我接到叔叔 Charles Pictet 的電話，那時他是高級管理合夥人。他約我共進午餐，並在飯桌上問我是否願意加入瑞士百達。

你有沒有花時間考慮？ 

沒有，我非常高興，當場便毫不猶豫地答應了。這當然也跟我的成長環境有關。我的父親是一名酒店經營者，他對如何提升服務質素傾注全部心力，對他來說，客戶滿意度始終是頭等大事。這種非常清晰的價值觀深深影響了我，讓我一直能保持積極的心態，而這對建立良好客戶關係非常重要。

自 2024 年起，你擔任高級管理合夥人。這個角色的職責是甚麼？ 

身為合夥人，我們在相當大的程度上可以按自己的偏好來界定這個角色。對我而言，團隊精神是關鍵——最重要的是團隊。跟一個團隊共事二十年，和只共事兩年，感受完全不同。我們在合夥人層面投入了大量時間。作為高級合夥人，我的職責是把所有人聚到桌前。我那六位同事，每個人都應該享有同樣的時間去表達意見和參與討論。不論他們是否那個範疇的專家，我都希望聽到每個人的想法。有時我會直接問：「你剛才一直都很安靜——你對這件事有甚麼看法？」

合夥人們是如何開會的？

我們在固定時間面對面見面：逢星期一、星期四和星期五，會在日內瓦總部的一間會議室聚首。面對面交流非常重要，因為討論不單由言語構成，同樣受肢體語言、表情和姿態所影響。同樣重要的是，我們的辦公室全部設在同一樓層。另外，所有合夥人都必須居住在日內瓦或鄰近地區。我深信，這種彼此之間物理距離的接近，也是瑞士百達保持韌性和成功的因素之一。

另一條不成文規定是，管理合夥人必須始終以一致同意的方式作出決策。 

實際上，我們不會進行表決，沒有舉手投票。我們追求的是一個扎實的決策過程。我們會就各種選項展開討論和權衡，設法為系統「減壓」，經過反覆推敲，直至大家都對決策感到滿意為止。

這樣會拖慢決策進程。

也許我們並不是最快作出決定的一群人，但我們的選擇經得起時間考驗。我們花了數十年才決定在紐約開設辦事處。曾經有一位合夥人說過一句話，大意是：「只要我還在一天，我們就絕不會向美國擴張。」這當然會造成阻力。但想法並不會消失，它們只是在靜待，直至時機成熟。另外，根本不存在「百分百正確」的決策。我們一直在聆聽員工和客戶的聲音。作為同時身為所有者兼管理者的一群人，我們不斷微調方向，精益求精。

在過去兩個多世紀中，合夥制模式一再演變。最關鍵的變化是甚麼？ 

身為管理合夥人，我們一直面對的一個問題是：如何在不讓合夥制本身變成瓶頸的情況下推動有機增長？對集團而言，一個非常重要的分水嶺是我們在 2006 年引入「股權合夥人」（Equity Partners）的概念。若沒有這項變革，我們不會有今日的發展。我們現時有 42 位股權合夥人，按地域、業務線和年齡層廣泛分布。作為公司共同所有者及品牌大使，他們會投入自有資本，但不擁有表決權。他們同時是我們的「智囊團」。如果我們沒有把更多責任下放給這一管理層級，我們根本不可能應對過去 20 年的增長。「管理合夥人＋股權合夥人」的模式，讓我們得以在一個既穩健又具靈活性的體系下運作。

你們如何應對當下的挑戰？

我們以五年規劃為框架，並於近期發佈了「2030宏願」（Ambition 2030）。當中涵蓋八大將影響未來市場和行業的長期趨勢，例如亞洲崛起、全球主權債務增加、地緣政治碎片化，以及網絡安全與科技進步等議題。這些議題為整個集團提供戰略框架。但同樣地，沒有任何事情是一成不變的。我們肯定會因應現實作出微調，而現實目前仍籠罩在不確定之中。

在逾 220 年歷史之中，瑞士百達一直維持私人持有，由一種既堅守原則、又能靈活應變的合夥制模式所引領。在接受德國領先企業家家族雜誌、F.A.Z. 集團旗下媒體《wir-Magazin》訪問時，高級管理合夥人百達銘首次詳細闡述這一模式在實務上的運作方式。