瑞士百達集團
瑞士百達集團的合夥人
瑞士百達是由八名負責集團整體業務活動的所有者管理人組成的合夥制企業。自1805年成立以來，我們的所有權繼承和轉讓原則一直保持不變。
合夥人
在過去219年裡，瑞士百達只有47位合夥人，每個人的平均任期超過21年。由於合夥人的任期交錯，每一代人的知識、經驗和價值觀都得到了從未中斷的吸收和傳承。百達家族的第九代仍在積極參與合夥制，我們的組織架構確保我們繼續致力於維持集團的財務實力和穩固性。
（從左到右）-就坐者：百達朗（François Pictet）、雷樂仁（Laurent Ramsey）、彭禮諾（Renaud de Planta）（高級合夥人）和杜麗芙（Elif Aktuğ）。站立者：尚睿聞（Raymond Sagayam）（尚待監管部門最終審批）、百達銘（Marc Pictet）、艾思安（Sébastien Eisinger）和賀霆燊（Sven Holstenson）。
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演變而非革命
瑞士百達合夥制的優點從一開始就是合夥人的任期交錯和集體管理原則。這意味著企業在發展方向上不會發生根本性變化：積極引進新理念，但演變並非革命。
在合夥人委員會中，家族特有的溝通架構和方式的高功能性結合公司特有的溝通方式和架構的高功能性，從而使兩種社交體制的風險和機會似乎都得到了優化。
合夥制的本質
我們的合夥人晨會（Salon）就像是管弦樂隊的演出前調音。會議結束後，合夥人離開房間，為第二天的工作做好充分準備。這聽起來像是一幅和睦協調的畫面。但如果有8個獨立合夥人圍坐在桌旁，而且按照傳統，高級合夥人位居首位，要達成共識作出決定並不那麼容易。
這就解釋了合夥人為何不是一週開一次會，亦不是一個月開一次（該頻次適合有行政總裁出席的董事會），而是每週開三次會。因為每個新提案都需要權衡、考慮、測試、推敲，直至達成廣泛共識。即便如此，一項策略亦會隨著發展逐步完善。這看起來像是優柔寡斷的做法。然而，有太多商業決策制定時過於倉促，冷靜下來不免追悔莫及。用前對沖基金經理兼哲學家納西姆·尼古拉斯·塔勒布（Nassim Nicholas Taleb）的話說，一項經過充分檢驗的策略更有可能「反脆弱」（即從失序中獲利），而不是一位行政總裁聽命於疏遠或無動於衷的股東的任性行為。
1970年的會客室（Salon），從左到右依次為：蓋伊·德莫爾（Guy Demole）、丹尼斯·德·馬里尼亞克（Denis de Marignac）、克勞德·德·索緒爾（Claude de Saussure）、米歇爾·百達（Michel Pictet）、讓-皮埃爾·德莫爾（Jean-Pierre Demole）、愛德華·百達（Edouard Pictet）、讓-雅克·戈蒂埃（Jean-Jacques Gautier）、皮埃爾·百達（Pierre Pictet）。
該商業模式似乎可以營造一個壓力較小的工作環境。但事實並非如此；當合夥人的平均任期超過21年時，壓力是長期的，而不是短期的。瑞士百達在長期發展中始終貫徹以未來為導向的超前思維。因此，我們在與客戶的關係和商業戰略中重視長期思維的價值；提升了我們對客戶、同事和社區的責任感；保障了我們思想和行動的獨立性；滋養了我們的創業精神。
瑞士百達合夥模式案例研究
「瑞士百達的合夥模式似乎已找到可最大限度地發揮家族式結構優勢的合適方法，同時將相關風險降至最低。」
— 托斯滕·格羅斯（Torsten Groth），弗里茨·西蒙（Fritz
B. Simon），維滕家族企業研究所（Witten
Institute）
作為德國第一家專門研究家族企業的研究機構，維滕家族企業研究所於2005年首次發佈了一份關於瑞士百達的案例研究，最近則於2019年11月進行了更新。
