专访高级管理合伙人百达铭

记者：Petra Gessner

百达铭先生，如今瑞士百达集团有七位管理合伙人，谁来“拍板”？

我们七个人每人拥有一票表决权，并持有同样数量的股份。所以，某种意义上，我们每个人都在“拍板”。不过有一个显著的特点：股东必须同时是在瑞士百达工作的合伙人，因此对业务负有责任。换句话说，我们不把管理与所有权分开。

我们还有一个机制，就是大约每五到十年就会有合伙人加入或卸任，这确保我们在不断吸收新的专长和经验。同时，目前这一届管理合伙人，是瑞士百达历史上平均年龄最年轻的一届，年纪最大的五十多岁，最年轻的四十出头。而且我们首次迎来了女性合伙人。

谁有资格成为管理合伙人？由谁来决定？

是否邀请某人加入成为新合伙人，由管理合伙人一致决定。新合伙人按账面价值购入股份，离任合伙人则转出股份。也就是说，股份不能被继承。购买股份的人会从现任合伙人那里获得一笔贷款，这意味着在很长一段时期内都要承担重大的财务责任。

有没有年龄上限？

有，65 岁。到了这个年纪，就该开始面对交出股份的事实了。当与瑞士百达相伴多年后，卸任绝非易事。平均而言，我们作为合伙人会任职约 20 年，合伙人的人数一直保持在六到九人之间。这些数字并非一成不变，只是一直以来大致如此。也正因为如此，在 220 年的历史中，公司一共只有 47 位合伙人。

候选人要具备什么条件，才能进入合伙人候选名单？

当然，首先是他们在专业能力层面能带来什么。但合伙制的意义远不止于此。合伙人的角色不限于日常经营管理和确保集团成功。毕竟，我们人生中很大一部分时间都在这里度过。我在 2001 年加入瑞士百达，担任管理合伙人已经有 15 年。最重要的是，我们彼此相处愉快。需要在文化理念上契合，这也包括合伙人之间关系融洽。

是否有系统的标准可以判断一个人是否合得来？

没有，谈不上真正意义上的标准。当然，我们的人力资源团队也负责人才管理。我们在所有关键岗位上，持续培养并储备一批管理者与高潜力人才。这个标准并非一成不变，而是一直在动态完善。我们更倾向于考虑那些我们长期了解的人——无论来自集团内部还是外部。多年的了解是具有额外价值的——你会逐渐形成一种直觉：他们不仅能在集团内部发挥作用，也能在更广泛的社区、公众视野中产生影响。要做出这样的判断，你需要掌握一个人的全貌，有点像是寻找拼图中的最后一块。而我们的优势在于，我们有充裕的时间可以从容寻找合适的人选，从而减轻接班规划的压力。

据说有一些不成文的规定，例如会避免兄弟姐妹，或者父母与子女同时担任合伙人。

是的，确实如此。我们有非常严格的规则，但并没有写进合同或者其他文件里。我其实坚信，不成文的规则比白纸黑字的规章更能让人产生责任感。过去我们从家族企业客户身上学到了很多：如果家族成员参与业务的人太多，风险就会上升。在瑞士百达，没有所谓“被动”的股东，因此不会有人谈股息或者分红。顺便一提，年龄上限也同样没有以书面形式写进任何合同。

目前，你和你的堂兄弟百达朗（François Pictet）都是第九代合伙人。未来会不会出现某一天，瑞士百达的合伙人中不再有任何家族成员？

这一点也并非板上钉钉，但这种情况发生的可能性很低。百达家族里总会有符合条件的优秀人才，但这并非必然。

你是如何加入瑞士百达集团的？在你们大家庭中有四五百名成员，你肯定不是唯一感兴趣的人吧？

没错，家族成员远比瑞士百达的职位多得多（笑）。严肃地说，每个人都会根据自己的志向规划不同的职业道路。我当时也没有一条“预设”的职业路线，指向在瑞士百达成为管理合伙人。我先在美国完成学业，之后在波士顿以及美国西海岸的保诚投资公司 (Prudential Investments) 做金融分析师。我也曾在德国和卢森堡工作生活一段时间。后来我接到叔叔 Charles Pictet 的电话，那时候他是高级管理合伙人。他约我一起吃午餐，并在餐桌上问我是否愿意加入瑞士百达。

你有没有花时间考虑？

没有，我非常高兴，当场就毫不犹豫地接受了。这当然也和我的成长环境有关。我的父亲是酒店经营者，他对如何提升服务品质倾注全部心力，对他而言，客户满意度始终是重中之重。这种非常清晰的价值观深深影响了我，让我一直能感受到那种积极的心态，而这对于建立良好的客户关系非常重要。

自 2024 年以来，你担任高级管理合伙人。这个角色的职责是什么？

作为合伙人，我们在相当大的程度上可以按照自己的偏好来塑造这个角色。对我来说，团队精神是关键——最重要的是团队。跟一个团队共事二十年，与只共事两年，感受完全不同。我们在合伙人层面上投入了大量时间。作为高级合伙人，我的职责是把所有人聚到桌前。我的六位同事，每个人都应该有同样的时间表达自己的观点并参与讨论。不论他们是否是相关领域的专家，我都希望听到每个人的想法。有时候我会直接问：“你刚才一直很安静，你对这件事怎么看？”

合伙人们是如何开会的？

我们在固定时间进行线下会议：周一、周四和周五，会在日内瓦总部的一间会议室里聚在一起。面对面交流非常重要，因为讨论不仅由言语塑造，同样也受到肢体语言、表情和姿态的影响。同样重要的是，我们的办公室都在同一层楼。另外，所有合伙人都必须居住在日内瓦或周边地区。我坚信，我们之间在物理距离上的接近，也是瑞士百达保持韧性和成功的因素之一。

另一条不成文规定是，管理合伙人必须始终以一致同意的方式作出决策。

实际上，我们不进行表决，没有举手投票。我们追求的是一个扎实的决策过程。我们会讨论、权衡各种选项，设法给系统“减压”，经过反复推敲，直到大家都对决策感到满意为止。

这样会放慢决策进程。

也许我们并不是最快做出决定的那一群人，但我们的选择经得起时间考验。我们花了几十年才决定在纽约开设办公室。曾经有一位合伙人说过：“只要我在的一天，我们就不会向美国扩张。”这自然会造成阻碍。但想法并不会消失，它们只是在静待，直到时机成熟。另外，根本不存在“100%正确”的决定。我们始终在倾听员工与客户的声音。作为所有者兼管理者，我们不断微调方向，精益求精。

在过去两个多世纪里，合伙制模式一次又一次地演变。最关键的变化是什么？

身为管理合伙人，我们始终在面临的一个问题是：如何在不让合伙制本身变成瓶颈的同时推动有机增长？对集团而言，一个非常重要的分水岭时刻是我们在 2006 年引入的“股权合伙人” （Equity Partners）的概念。如果没有这项变革，我们不会有今天的发展。我们现在有 42 位股权合伙人，按地区、业务线和年龄层广泛分布。作为公司共同所有者与品牌大使，他们会投入自有资本，但不拥有表决权。他们同时也是我们的“智囊团”。如果我们没有把更多责任下放给这个管理层，我们就不可能应对过去 20 年的增长。“管理合伙人+股权合伙人”的模式，让我们在一个既稳健又灵活的体系中运作。

你们如何应对当下的挑战？

我们以五年规划为框架，并于近期发布了“2030 宏愿（Ambition 2030）”。其中涵盖了将影响未来市场和行业的八大长期趋势，例如亚洲崛起、全球主权债务增加、地缘政治碎片化，以及网络安全和科技进步等议题。这些议题为整个集团提供战略框架。但同样地，没有任何东西是一成不变的。我们肯定会根据现实进行微调，而现实目前仍笼罩在不确定性之中。

跨越两个世纪的历史洪流，瑞士百达一直保持私人持有，由一种既原则坚定又悄然灵活的合伙制模式所引领。在接受德国领先的企业家家族杂志《wir-Magazin》的采访时，高级管理合伙人百达铭首次详细阐释了这一模式在实践中的运作方式。