Jan Ryde ― Obtener beneficios del descanso

Aunque para muchos su infancia va unida a bonitos recuerdos de la empresa familiar, ese no es el caso de Jan Ryde; para el joven Jan, la empresa familiar fue una fuente de tensión. "Crecí durante los años sesenta, cuando mis padres acababan de tomar las riendas de la empresa tras la tercera generación", rememora. "Mi abuelo había fallecido y la propiedad estaba dividida entre dos familias, lo que hacía que saltaran chispas. Yo crecí siendo testigo de aquellas fricciones".

La empresa en cuestión era Hästens, la compañía sueca de camas y colchones, constituida en 1852 como un negocio de sillas de montar por el tatarabuelo de Jan, y que a día de hoy fabrica algunas de las mejores (y más caras) camas del mundo. Si bien actualmente la marca goza de reputación global, durante los años sesenta era una pequeña empresa que vendía casi exclusivamente en Suecia, y atravesaba dificultades. De hecho, en lugar de atraerle hacia la empresa, el padre de Jan le animó a indagar fuera de ella y adquirir experiencia. "Ahora comprendo", dice Jan, "que la empresa probablemente no podía alimentar más bocas".

Siguiendo el consejo de su padre, el joven Jan desarrolló una carrera como profesor en la Universidad de Linköping, donde dio clases de economía industrial durante varios años. Pero en 1988, a la edad de 25 años, el amor intervino, y Jan decidió regresar a Köping para formar una familia, asumiendo al mismo tiempo la dirección de Hästens y tomando el relevo de sus padres. Sus aspiraciones para la empresa eran desbordantes. "Quería hacer las cosas de forma diferente, apuntar mucho más alto y tener una visión más amplia y ambiciosa de la que pudieran beneficiarse muchas más personas", afirma Jan. “Buscaba con ello corregir las carencias que yo había detectado en mi juventud”.

Jan no perdió ni un segundo en dar un vuelco a la empresa. En esta transformación, el reposicionamiento de la marca tuvo un papel fundamental.

“Descubrí que la gente en todo el mundo tiene una necesidad básica: descansar realmente bien. Y que esa necesidad no había sido satisfecha. Ni entonces, ni a fecha de hoy". Hoy en día, Hästens vende un modelo que se comercializa por la espectacular cifra de 500.000 dólares, pero también vende camas por 5.000 dólares.

Otra clave del éxito a largo plazo de Hästens ha sido su expansión más allá del mercado sueco a lo largo de las tres últimas décadas. En 2024, la marca Hästens está presente en 50 mercados, siendo EE.UU. el mayor de ellos, seguido de Asia. Pero el suyo es un caso ilustrativo de la importancia de la paciencia. "Nos dijimos a nosotros mismos: tenemos que ser mejores antes de que empecemos a exportar", explica Jan. "Así pues, por decisión propia, inicialmente solo atendimos el mercado sueco". Cuando eventualmente tomaron la decisión de exportar, su equipo abordó la tarea con mimo y una meticulosa planificación. "Cada vendedor debía pasar seis meses de aprendizaje en la fábrica antes de que empezase a visitar clientes fuera de Suecia", enfatiza. "El producto reviste un componente de conocimiento tan alto que sin ser capaz de comunicar bien ese conocimiento, no funciona".

Esto es algo que ha apasionado a Jan durante toda su trayectoria profesional: invertir en capital humano. "Los trabajadores son nuestro mayor recurso", declara. Por ejemplo, Hästens contrata coaches para todos sus empleados, con independencia de la categoría profesional o el departamento donde trabajen. "No pienso que un coach sea un privilegio exclusivo del CEO o de la alta dirección. Es una ventaja que cualquier miembro de la empresa puede tener y aprovechar", resume. De forma similar, Jan dedica tiempo a reflexionar sobre su propio estilo de liderazgo y cómo puede mejorarlo. "Cuando la empresa creció, reconocí que yo tenía que cambiar", explica, "porque el estilo de liderazgo que funciona para una organización de 20 personas es diferente del que funciona para una empresa de 50 personas o de 100. En cada fase, tenemos que ser mejores".

Dicho lo cual, Hästens atravesó su cuota de turbulencias, incluso cuando Jan estaba al frente. En el pasado, Jan se ha alejado de la gestión diaria de la empresa, dejando las riendas en manos de un CEO tercero de fuera de la familia. "Hemos sufrido dificultades por distintas causas", admite.

Un ejemplo de esto ocurrió en 2012, el que Jan describe como uno de los “años oscuros” en la historia de la marca. Por esa época, Hästens tenía un gestor externo y Jan se hallaba en mitad de un divorcio, explica.

"No encontraba demasiada satisfacción en ir a trabajar, y al cabo de un tiempo la empresa empezó a resentirse". Finalmente, el fantasma de la quiebra se cernió sobre el negocio. "Fue un aviso que me hizo despertar", revela. "Tuve que volver como CEO". En aquellos momentos, la situación financiera era mala, con una necesidad urgente de capital. "El acceso al capital es mucho más limitado para una empresa de propiedad y gestión familiar", observa. "Por otro lado, estamos fuertemente comprometidos, así que logramos enderezar la situación".

Afortunadamente, hoy el negocio goza de una salud financiera mucho mejor – y el futuro es brillante. Aunque la pandemia del Covid-19 ocasionó retos logísticos, también obligó a que la gente pasase mucho más tiempo en casa y, por tanto, invirtiese en mobiliario. "Ese efecto positivo aún se mantiene, y va a más", señala Jan. Entretanto, los consumidores están dando cada vez más prioridad a su salud a largo plazo yreconociendo "lentamente" (al menos, según el criterio de Jan) lo vital que es el descanso para la salud y el bienestar de la persona.

En lo que respecta al mantenimiento de la estructura familiar en la propiedad de Hästens, el futuro también parece despejado. Dos de los cuatro hijos de Jan trabajan actualmente en la empresa. "Durante más de 25 años trabajé codo con codo junto a mi padre, y forjamos una relación increíblemente complementaria", dice Jan. "El éxito en la sucesión no ocurre de hoy para mañana. Idealmente, en el caso de mis hijos, también conllevará ese proceso de aprendizaje". Sin embargo, Jan tiene claro que no quiere hacer planes concretos, sino que tiene que surgir de "una decisión completamente independiente". Ha extendido a cada uno de sus hijos "una invitación muy especial" para incorporarse a la empresa, pero no va a presionarles para que la acepten. A su vez, agrega, no tiene previsto dejar su cargo de momento, ya que "aún tengo muchas cosas por hacer".

En el fondo, Jan es una personalidad excepcional y contagiosamente optimista. Como él dice, "siento que estoy en la época más apasionante de mi vida". Todo ese optimismo, y todas sus experiencias —tanto las buenas como las malas—, se han condensado en un libro escrito por él y titulado When Business Is Love: The Spirit of Hästens – At Work, at Play, and Everywhere in Your Life.

Como reza su título, el libro cubre una gran paleta de temas que van más allá de la propia empresa, pero su convencimiento íntimo es que un negocio familiar como Hästens tiene el poder para mejorar la vida de muchas personas. "Sacar a la gente de una rueda exigente y difícil, como la que experimentaban mis padres cuando estaban dirigiendo la empresa", dice, "para ofrecerles algo más agradable, con amor, paz y más abundancia — lo que incluye, por supuesto, gente más feliz, empleados más felices, y clientes más felices".