Estructura de sucesión en la empresa familiar

Transiciones generacionales y valores familiares

A cualquier cliente que entre en una opulenta joyería Mouawad en Dubai, Bangkok o Londres –la última adición a su cartera– se le perdonaría por suponer que el negocio, en el que ahora ya está presente la quinta generación de la familia propietaria, siempre ha operado con la misma fluidez que las limusinas estacionadas a la puerta de los establecimientos. Pero, a lo largo de los últimos 15 años, la familia ha reestructurado radicalmente la forma de llevar el negocio, así como las funciones de los miembros de la familia en el mismo.

El gran momento se produjo en 2010, cuando Robert Mouawad, miembro de la tercera generación en gestionar el negocio, renunció a sus cargos de presidente y CEO, pasando las riendas a sus tres hijos. Robert había expandido el negocio a escala internacional y mejorado su perfil, especialmente entre los clientes de joyería de gama alta.

Y tuvo la precaución de dar a sus hijos la mejor formación posible. Según Pascal Mouawad, hijo de Robert: "Desde pequeños, durante las vacaciones, nos llevaban a nuestros talleres para que viéramos cómo se producían las joyas, y podíamos clasificar diamantes, acompañar a nuestro padre a ferias comerciales y verlo atender a los clientes VIP. Se nos formó desde muy pronto para que nos convirtiéramos en la siguiente generación". Pascal cursó el bachillerato en Suiza y realizó sus estudios universitarios en los Estados Unidos, donde también obtuvo un grado en gemología y un máster.

Pero, de jóvenes adultos, cuando Pascal y sus hermanos Fred y Alain empezaron a trabajar realmente en el negocio bajo la dirección de su padre, pronto se vieron frente a una verdad incómoda: trabajar para él no era lo mismo que haber visto con él el negocio familiar de niños. "Por fin vimos que a nuestro padre le apasionaba mantener el control del negocio", afirma diplomáticamente Pascal. "Teniendo eso en cuenta, pensamos que primero sería conveniente adquirir experiencia fuera del negocio familiar". Por ello, siguieron sus propias sendas profesionales en áreas relacionadas, siempre con el visto bueno de su padre, mientras continuaban teniendo sólidos vínculos con la empresa familiar.

Entonces, llegó el momento clave. En 2009, su padre anunció –con tan solo cuatro meses de anticipación– que pasaría las riendas de la empresa a sus hijos a partir de enero de 2010.

Robert había sido un CEO totalmente dedicado en la práctica, controlando todos y cada uno de los aspectos, desde el diseño hasta el desarrollo del negocio. El repentino relevo planteó retos, comenta Pascal. En primer lugar, tuvieron que concretar las responsabilidades de cada uno. Decidieron que Pascal y su hermano Fred se convertirían en co-CEOs, mientras que Alain se centraría en dirigir la división inmobiliaria.

"La dirección ejecutiva, desempeñada hasta entonces por un solo líder, pasaba a ser compartida por dos", dice Pascal. "Aprender a dirigir junto a mis dos hermanos conllevó tanto oportunidades como retos, especialmente en el seno de la cultura árabe, en la que el liderazgo se transmite tradicionalmente al hijo de mayor edad".

Pascal reconoce que fue "un poquito complicado". Había dos CEO llevando el negocio, y todas las decisiones tenían que ser acordadas por ambos. "Necesitábamos alinearnos en materia de estrategia, orientación y nombramientos clave. Pero, con solo nosotros dos –con los mismos derechos de voto–, la toma de decisiones a menudo resultaba difícil. Teníamos distintas perspectivas en muchos aspectos, por lo que no siempre era posible adoptar una línea única".

Pronto decidieron reestructurarse. Los tres hermanos pasarían a ser oficialmente "coguardianes" de la marca, y a cada uno se le asignaría la gestión de una división. Sobre el papel, pintaba bien: Pascal se encargaba del comercio minorista y Fred de la división de diamantes, su área de competencia. Alain se incorporó operativamente un poco después.

Pero esta nueva estructura conllevaba sus propios desafíos, pues no era eficaz gestionar las divisiones independientemente. Así pues, los hermanos tomaron la decisión de reestructurar nuevamente la empresa, esta vez con éxito, dándole la configuración que ha mantenido hasta ahora. La gestión del día a día se asignó a un equipo de profesionales nombrados al efecto. Los propietarios pasaron a ser miembros del consejo, aprobando todas las decisiones estratégicas.

Desde entonces, han ayudado a la empresa a alcanzar nuevas cotas con la integración vertical del negocio, incorporando al mismo tiempo a la empresa a algunos de sus hijos, miembros de la quinta generación.

Adoptar una estructura nueva

Esta estructura nueva ha funcionado muy bien, afirma Pascal. El negocio lo gestiona un director general para todo el grupo, respaldado por ejecutivos designados que supervisan las respectivas divisiones.

Por otra parte, el consejo celebra reuniones virtuales mensualmente con el director general, y los hermanos desempeñan un importante papel operativo como embajadores activos de la marca, asistiendo a eventos, ferias comerciales y reuniones con clientes: "A este nivel, los clientes importantes quieren reunirse con un miembro de la familia". También siguen supervisando todas las decisiones importantes y participan en comisiones clave –como las de diseño y marketing–, mientras configuran la estrategia global y nombran a los ejecutivos clave. Dan el visto bueno final al diseño de joyas, orientación del marketing, entrada en mercados y nuevas adquisiciones de establecimientos.

Ahora, la familia está incorporando con esmero a la quinta generación –Anastasia, hija de Alain, y Jimmy, hijo de Fred–. Desde Londres, Anastasia está cada vez más involucrada en eventos de clientes, mientras que Jimmy se centra más en el diseño.

Unir pasado y presente

Formar parte del comité consultivo para aportar sus puntos de vista es también algo que hace la quinta generación. Anastasia Mouawad, hablando de su función, señala: "Como vengo de la generación digital, mi función es unir los valores atemporales de la creación artesanal, el arte y el legado a las posibilidades del mundo moderno. También consiste en honrar nuestra herencia al preguntarnos ¿cómo compartimos nuestra historia con la generación siguiente, de maneras que tengan eco a escala mundial?" Afirma que le impresiona la forma en que la generación de sus padres los ve como "arquitectos del futuro" para la marca, lo que concuerda con la afirmación de Pascal de que él y sus hermanos están asegurándose de que la generación siguiente se incorpore paulatinamente, de manera que tengan una experiencia diferente de la de sus padres.

Al ofrecer orientación a otras empresas familiares, Pascal Mouawad se basa en el marco de tres círculos establecido, que diferencia los ámbitos de la familia, el equipo directivo y los accionistas. Hace hincapié en la importancia de definir primero a qué círculo pertenece cada persona, para implantar después estructuras de gobernanza, gestión o sucesión.

Según Pascal, el mayor reto radica en lograr la alineación de las tres esferas, una tarea que, si se pasa por alto, puede dar lugar a conflictos y falta de eficiencia. Por lo tanto, las buenas prácticas en materia de gobernanza de empresas familiares exigen claridad en las funciones, procesos transparentes de toma de decisiones, y canales de comunicación estructurados que garanticen que la alineación no solo se logre, sino que se mantenga a lo largo del tiempo. Con estos tres elementos, señala, las familias están mejor posicionadas para preservar la armonía, crear una capacidad de gestión profesional y asegurar la continuidad a largo plazo.