Structurer la succession d’une entreprise familiale

Conjuguer transition générationnelle et valeurs familiales

Pascal Mouawad et ses frères appartiennent à la quatrième génération d’une dynastie de diamantaires possédant des boutiques de haute joaillerie dans le monde entier. Si l’activité brille de mille feux, la succession n’a pas toujours été simple. La fratrie en a tiré des leçons qu’elle transmet aujourd’hui à ses enfants. Car dans les faits, ces 15 dernières années, la famille a radicalement modifié le fonctionnement de l’entreprise et le rôle qu’y jouent ses membres.

Tout a commencé en 2010, quand Robert Mouawad, représentant de la troisième génération, a quitté son poste de PDG pour laisser la place à ses trois fils. Il avait développé Mouawad à l’international, faisant connaître la marque aux amateurs de haute joaillerie.

Et avait aussi veillé à former au mieux ses héritiers. Comme le raconte Pascal Mouawad, l’un d’eux, «dès notre plus jeune âge, pendant les vacances, on nous emmenait visiter les ateliers pour voir comment étaient montés les bijoux. On triait les diamants, on accompagnait notre père dans les salons professionnels, on le regardait travailler avec les clients VIP. Très tôt, on nous a formés à reprendre les rênes.» Pascal est allé au lycée en Suisse et à l’université aux Etats-Unis, où il a obtenu un diplôme en gemmologie et un MBA.

Mais quand, jeunes adultes, Pascal et ses frères Fred et Alain ont fait leurs premiers pas dans l’entreprise sous la houlette de leur père, ils se sont aperçus que la réalité était loin de leurs souvenirs d’enfance. «On a fini par comprendre que notre père tenait à conserver le contrôle, résume Pascal avec tact. Donc on s’est dit qu’il serait bien de faire nos armes ailleurs.» Et c’est ce qu’ils ont fait (avec la bénédiction de leur père), tout en restant très proches de l’entreprise familiale. 

Puis, un jour de 2009, tout a basculé quand leur père les a prévenus qu’il allait leur transmettre l’activité en janvier 2010 – quatre petits mois après cette annonce.

C’était un patron très présent, qui aimait tout contrôler, du dessin au développement commercial. Une transmission aussi rapide constituait donc un véritable défi, se souvient Pascal. D’abord, il fallait se répartir les responsabilités. Pascal et Fred allaient devenir co-CEO, tandis qu’Alain prendrait les rênes de la division immobilier.

«Ce qui se trouvait jusque-là dans les mains d’un seul décideur était désormais réparti entre deux personnes, poursuit Alain. Apprendre à diriger avec ses frères, c’est à la fois très positif et très compliqué, surtout dans la culture arabe où, traditionnellement, c’est l’aîné qui devient le chef.»

Pascal le reconnaît: «Ça n’a pas été tous les jours facile». En effet, qui dit deux CEO dit double approbation des décisions. «Il fallait faire preuve de cohérence sur la stratégie, la direction, les événements clés, précise-t-il. Mais à deux, surtout quand on a les mêmes droits de vote, les décisions étaient souvent difficiles à prendre. Nous avions des opinions différentes sur un certain nombre de sujets et on ne parvenait pas toujours à trouver un terrain d’entente.»

Le trio a donc rapidement décidé de rebattre les cartes. Chacun d’eux allait devenir «co-gardien» de la marque, avec une division à diriger. Sur le papier, ça fonctionnait très bien: Pascal se chargerait de la distribution, Fred s’occuperait des diamants (sa spécialité) et Alain les rejoindrait un peu plus tard à l’opérationnel.

Dans les faits, les frères ont constaté que la gestion de trois divisions comme si elles étaient indépendantes était inefficace. Ils ont donc pris la décision de restructurer à nouveau l’entreprise – avec succès cette fois puisque l’organisation qu’ils ont trouvée est encore en place à ce jour: une équipe de professionnels pour la gestion quotidienne, et un conseil d’administration réunissant les propriétaires pour valider les décisions stratégiques.

Depuis, avec l’intégration verticale de l’activité, Mouawad a atteint de nouveaux sommets et accueilli les enfants d’Alain et de Fred, membres de la cinquième génération.

Adopter une nouvelle structure

La nouvelle organisation fonctionne bien, se félicite Pascal. Le groupe est dirigé par un seul directeur général, épaulé par des responsables qui se chargent des différentes divisions.

Tous les mois, le directeur général et le conseil d’administration se réunissent par visioconférence, et les frères jouent un rôle opérationnel important. Ambassadeurs de la marque, ils participent aux événements, aux salons et aux rendez-vous avec les clients: «A ce niveau d’exigence, les clients veulent rencontrer un membre de la famille».

Aujourd’hui, deux membres de la cinquième génération ont rejoint Mouawad: Anastasia, la fille d’Alain, et Jimmy, le fils de Fred. Anastasia se spécialise dans les événements clientèle tandis que Jimmy s’intéresse davantage au design, depuis Londres, où ils sont installés.

Faire le lien entre passé et présent

La cinquième génération siège au conseil consultatif, où elle peut donner son avis. «Je suis née avec le numérique, donc mon rôle, c’est de faire le lien entre ce qui est intemporel – le savoir-faire, la création, l’héritage – et ce qu’offre le monde moderne, explique Anastasia. Mon objectif, c’est de faire honneur au passé tout en me demandant comment partager notre histoire avec la jeune génération, comment lui donner une aura internationale.» La jeune femme dit avoir été touchée par le fait que la génération de ses parents les considère comme les «architectes de l’avenir» de la marque – un qualificatif cohérent avec le discours de Pascal, qui tient à ce que lui et ses frères intègrent la jeune génération progressivement afin qu’ils vivent une expérience différente de celle qu’ils ont vécue eux.

Quand il donne des conseils à d’autres entreprises familiales, Pascal s’appuie sur le modèle des trois cercles: la famille, le management et l’actionnariat. Et il insiste sur le fait qu’avant de penser gouvernance, responsabilités ou succession, il faut commencer par se demander qui se trouve dans quel cercle.

Selon Pascal, le principal défi, c’est d’organiser ces cercles de façon harmonieuse. Une tâche qui, prise à la légère, peut finir par provoquer conflits et inefficacité. La gouvernance des entreprises familiales exige donc une définition claire des rôles, des processus décisionnels transparents et des canaux de communication bien structurés pour créer et pérenniser la cohérence. Une fois ces éléments en place, affirme-t-il, les familles ont toutes les cartes en main pour protéger l’harmonie, renforcer les capacités de gestion professionnelle et assurer la continuité.