Strutture successorie in aziende familiari

Passaggio generazionale e valori familiari

A un cliente che entri in uno degli sfarzosi negozi Mouawad di Dubai, di Bangkok o di Londra – ultimo punto vendita inaugurato di recente – si perdonerà se darà per scontato che l’azienda, giunta ormai alla quinta generazione, abbia sempre avuto un’andatura impeccabile come quella delle limousine parcheggiate fuori.

Ma negli ultimi quindici anni la famiglia ha completamente ripensato la gestione dell’impresa e i ruoli ricoperti dai suoi componenti al proprio interno.
La svolta è arrivata nel 2010 quando Robert Mouawad, esponente della terza generazione al timone dell’azienda e artefice della sua espansione internazionale e del posizionamento nella gioielleria di fascia alta, ha lasciato l’incarico di presidente e CEO per fare spazio ai tre figli.

Robert si era impegnato ad assicurare loro la migliore formazione possibile. «Fin da piccoli, nei periodi di vacanza venivamo portati nelle nostre fabbriche a vedere come venivano realizzati i gioielli, selezionavamo i diamanti, accompagnavamo nostro padre alle fiere e agli incontri con i clienti prestigiosi. Dalla più tenera età siamo stati formati per diventare le nuove leve», afferma il figlio di Robert, Pascal che ha frequentato le scuole superiori in Svizzera e l’università negli Stati Uniti dove ha conseguito anche una laurea in gemmologia e un MBA.

Ma quando da adulti lui e i suoi fratelli Fred e Alain sono effettivamente entrati in azienda sotto la guida del genitore, si sono subito scontrati con una scomoda verità: lavorare per il padre era molto diverso dall’andare a visitare l’attività dell’impresa di famiglia da bambini. «Ci siamo resi conto che nostro padre era assolutamente determinato a tenerne le redini», racconta Pascal in maniera diplomatica. «In quest’ottica abbiamo pensato che fosse utile fare prima ognuno le proprie esperienze al di fuori dell’azienda di famiglia.» Ciascuno ha quindi svolto le sue attività in settori affini, sempre con la benedizione del padre, e ha continuato a mantenere forti legami con l’azienda di famiglia.

Poi è arrivato il momento decisivo. Nel 2009, con soli quattro mesi di preavviso, il padre ha annunciato il passaggio del testimone ai figli, a partire dal gennaio 2010.

Robert era stato un CEO intensamente coinvolto nella gestione dell’azienda e ne controllava tutti gli aspetti, dal design allo sviluppo delle attività. L’improvviso cambio della guardia li ha posti di fronte a una serie di sfide, dice Pascal. Innanzitutto hanno dovuto decidere come ripartire le responsabilità. Pascal e Fred sarebbero stati entrambi CEO, mentre Alain si sarebbe occupato della direzione della divisione immobiliare.

«Al comando dell’azienda invece di una sola persona, ora ce n’erano due», afferma. «Imparare a condividere la direzione con i miei due fratelli ha creato opportunità, ma anche sfide, soprattutto nella cultura araba in cui tradizionalmente la leadership passa al primogenito.»

«È stata abbastanza dura», ammette. Con due CEO alla testa dell’azienda tutte le decisioni dovevano essere approvate da entrambi. «Bisognava essere allineati su strategia, orientamento e principali nomine. Ma visto che eravamo solo in due – con gli stessi diritti di voto – spesso era difficile decidere. Avevamo opinioni diverse su numerose questioni e non sempre era possibile essere in perfetta sintonia.»

Nel giro di breve hanno deciso di di ristrutturare. Tutti e tre i fratelli sarebbero stati ufficialmente custodi del marchio e sarebbe stata assegnata una divisione ad ognuno. Sulla carta sembrava funzionare: Pascal si sarebbe occupato della vendita al dettaglio, Fred dei diamanti, mentre Alain sarebbe intervenuto in seguito per curare le attività operative.

Ma anche la nuova struttura presentava delle difficoltà poiché gestire separatamente le divisioni non era un sistema valido. I tre fratelli hanno quindi optato per una nuova ristrutturazione, questa volta efficiente, dell’azienda che ha assunto la configurazione attuale. L’ordinaria amministrazione è stata affidata a un team di professionisti di nomina dei proprietari, mentre questi ultimi siedono nel cda e approvano tutte le decisioni strategiche.

Da allora ognuno ha contribuito al raggiungimento di nuove vette grazie all’integrazione verticale e in azienda sono entrati alcuni dei loro figli, che rappresentano la quinta generazione.

Embracing a new structure

A detta di Pascal, la nuova struttura funziona benissimo. L’azienda è gestita da un unico direttore generale del gruppo affiancato da dirigenti incaricati della supervisione delle rispettive divisioni.

Il cda si riunisce con cadenza mensile, da remoto, e il direttore generale e i fratelli svolgono un importante ruolo operativo come ambasciatori attivi del marchio recandosi ad eventi, fiere e appuntamenti con i clienti: «A questi livelli i grandi clienti vogliono incontrare un componente della famiglia».

Presiedono anche a tutte le principali decisioni e partecipano a influenti comitati – come quelli di design e di marketing – oltre ad elaborare la strategia complessiva e a nominare i massimi dirigenti. A loro spetta l’ultima parola sul design dei gioielli, l’orientamento del marketing, l’ingresso sul mercato e le acquisizioni di nuovi punti vendita.

La famiglia sta ora aprendo progressivamente le porte alla quinta generazione: Anastasia, figlia di Alain, e Jimmy, figlio di Fred. Nella sede di Londra la prima si occupa sempre più degli eventi dedicati alla clientela, il secondo si concentra maggiormente sul design.

Un ponte tra passato e presente

La quinta generazione siede anche nel cda dove può esprimere il proprio punto di vista. Ecco che cosa dice Anastasia Mouawad a proposito del suo ruolo: «In quanto nativa digitale il mio compito è gettare un ponte tra valori senza tempo come artigianalità, senso artistico e tradizione da una parte e le possibilità offerte dalla società moderna dall’altra.» Si tratta di far tesoro dell’eredità che ci è stata tramandata chiedendoci al contempo come condividere la nostra storia con una nuova generazione in modi in cui ci si possa riconoscere in tutto il mondo. Sostiene di essere rimasta colpita dalla maniera in cui la generazione dei suoi genitori li consideri ‘architetti del futuro’ del marchio, il che trova riscontro nell’affermazione di Pascal secondo cui lui e i fratelli stanno facendo entrare gradualmente le giovani leve in azienda così che acquisiscano un’esperienza diversa dalla loro.

Il suggerimento che Pascal Mouawad si sente di dare ad altre imprese familiari riprende il famoso modello a tre cerchi che distingue tra famiglia, gestione e azionisti. Sottolinea l’importanza di stabilire innanzitutto a quale di queste aree di interesse appartiene ogni individuo prima di creare strutture di governance, gestione o successorie.

A suo avviso, la sfida maggiore è rappresentata dall’allineamento delle tre sfere, un aspetto che, se trascurato, può comportare conflitti e inefficienze. Nella governance delle aziende di famiglia, secondo le best practice, per garantire che sia non solo raggiunto, ma preservato nel tempo occorrono pertanto una chiara divisione dei ruoli, processi decisionali trasparenti e canali di comunicazione strutturati. È convinto che tali elementi consentano alle famiglie di avere tutte le carte in regola per mantenere l’armonia, incrementare la capacità di gestione professionale e assicurare la continuità nel lungo periodo.