Con una combinación de agilidad y visión a largo plazo, el CEO de Kvadrat ha llevado su empresa a un éxito sin precedentes

El mundo está repleto de historias de empresas familiares (muchas, de hecho, han sido tratadas en las 29 ediciones de Pictet Report anteriores), pero la empresa textil danesa Kvadrat tiene algo que la distingue del resto: el hecho de no ser una, sino dos, las familias involucradas y comprometidas en seguir con el negocio. Esta empresa, fundada en 1968 en Ebeltoft —una ciudad portuaria de la península de Jutlandia— por Poul Byriel y Erling Rasmussen, se forjó su reputación trabajando con algunos de los más prestigiosos diseñadores y artistas escandinavos del momento (nombres como Nanna Ditzel y Finn Sködt, entre otros).

Para Anders Byriel, hijo de Poul y actualmente CEO de Kvadrat en la segunda generación, el negocio familiar siempre ha formado parte de su vida. «Durante mi juventud, la empresa estaba muy presente», comenta. «Éramos dos familias que coparticipaban en  el negocio. Mi padre era el director creativo y su socio era el director general. De esa manera se repartían las responsabilidades».

En la década de los 90, Anders y Mette Bendix, hija de Rasmussen, asumieron las riendas de la empresa. Las funciones se dividen ahora de forma ligeramente distinta a la de la generación precedente: Anders gestiona los aspectos comercial y financiero de la empresa, mientras que Mette se ocupa de «toda la parte upstream», es decir, lo relativo a la fabricación; y ambos colaboran en el resto de labores más creativas. Pero Anders subraya que el tándem directivo se resiste a caer en la autocomplacencia. «Conservamos un ambiente de empresa familiar, pero gestionándola de una manera muy profesional», aclara. «Tenemos una estructura de administración y de rendición de cuentas, por lo que estamos muy centrados y dirigimos el negocio al modo de los CEO profesionales».

Su etapa al frente de la empresa ha deparado grandes logros, sobre todo en los últimos tiempos. Por ejemplo, entre 2010 y 2020, Kvadrat triplicó su tamaño, cimentando su posición como uno de los fabricantes líderes de telas y productos textiles de gama alta para los sectores del diseño y la arquitectura, las bellas artes y la cultura, incluso para clientes individuales. ¿Cómo consiguió la empresa crecer con tanta rapidez, sobre todo tras el crack financiero global? Anders alude al concepto “flywheel” del investigador sobre gestión empresarial Jim Collins. «En cierto momento, todas las piezas encajan y logras hacer que las ruedas giren con su propia inercia», afirma. «Realizamos una reflexión a fondo y revisamos nuestra filosofía en términos de producto. El resultado fue una apuesta por internacionalizarnos y centrarnos en nuestra comunidad, que son los arquitectos y las personas interesadas en el diseño».

El éxito de Kvadrat también se sustenta sobre una rigurosa atención a los aspectos ligeramente menos glamurosos del negocio. «La gente cree que somos como una casa de moda, enfocada básicamente en los productos y la marca», dice Anders. «Pero existe una cara más oculta, que tiene que ver con la eficiencia de la cadena de suministro y la fabricación». Lo equipara con un reloj suizo, cuyo mecanismo interno es tan hermoso como la presentación exterior.

A pesar del meteórico crecimiento de la empresa en la década de 2010, los últimos años han estado llenos de retos, y no solo por la pandemia del covid-19 y las disrupciones que ello provocó en la cadena de suministro global. Anders argumenta que tanto él como su equipo siempre han visto los momentos difíciles como oportunidades (a fin de cuentas,su periodo de crecimiento llegó poco después de la crisis financiera de 2008). El secreto consiste en mantener una actitud «adaptable y ágil », y en ser en todo momento fiel a la visión y la estrategia a largo plazo.

Pensemos, por ejemplo, en la pandemia. Los confinamientos a lo largo y ancho del planeta impactaron en dos de los sectores que han sido tradicionalmente vitales para Kvadrat: los hoteles y las oficinas. En lugar en entrar en pánico, Anders y su equipo viraron su foco hacia dos importantes actividades estratégicas. La primera fue consolidar los almacenes globales de la empresa.

El segundo giro estratégico durante la pandemia fue redoblar sus esfuerzos para conquistar el mercado estadounidense. Kvadrat era ya un negocio internacional (Anders señala que los productos textiles de la empresa pueden encontrarse en museos, salas de conciertos y viviendas privadas de China y Oriente Medio). Sin embargo, EE.UU. siempre se les había resistido, porque, como comenta el CEO, es «un mercado extremadamente exigente a la vez que muy competitivo y sofisticado ». Pero también ofrece una recompensa potencial enorme. Kvadrat invirtió en personal y localizaciones, contratando a 50 personas en el espacio de 16 meses y abriendo cuatro showrooms en Nueva York, Los Ángeles, Chicago y el centro neurálgico del sector del mobiliario estadounidense, Grand Rapids, Michigan. Esa inversión inicial está ahora dando sus frutos: según Anders, el crecimiento de Kvadrat en EE.UU. lleva camino de alcanzar un 80 por ciento este año. Así, mientras otras empresas veían como su actividad se frenaba en seco, Anders y su equipo estaban ocupados con sus showrooms y almacenes —la presentación de la cara externa del reloj suizo y el afinado de su mecanismo interno, en el símil anterior—.

Anders cree que el hecho de ser una empresa familiar ayudó a Kvadrat a capear esa tormenta concreta. «Ahí reside la fuerza de ser un negocio familiar y pensar con un horizonte a largo plazo », explica. «Somos capaces de decir, de acuerdo, aceptaremos unos beneficios más bajos durante dos o tres años, porque sabemos que debemos llevar el negocio al escalón superior. Este es nuestro plan y podemos esperar ». Mantener la agilidad es bueno, pero una empresa necesita mirar más allá del próximo trimestre, sobre todo durante épocas complicadas y turbulentas.

Esta visión a largo plazo queda especialmente de manifiesto en el enfoque de Kvadrat sobre la sostenibilidad. Anders admite que de joven fue lo que se llama un activista medioambiental, algo que ha dejado cierto poso en su forma de ejercer el liderazgo. Por ejemplo, su empresa fue de las primeras en incorporar un sistema de gestión medioambiental hace dos décadas. Hoy en día, Kvadrat está comprometida con la Science Based Targets initiative y se ha marcado el objetivo de alcanzar una reducción del 100% en las emisiones de carbono de alcance 1 y 2 para 2030, con la intención de convertirse en “emisor cero neto ”en los tres alcances para 2040. Al mismo tiempo, están trabajando duro para introducir los denominados productos “circulares ” (productos que utilizan los residuos como recursos y persiguen reaprovechar los materiales al final de su vida útil). Este último año, la empresa utilizó 60 toneladas de residuos textiles para un producto circular de nuevo desarrollo; el año que viene, prevén utilizar 2.000 toneladas. «Es un material que de otra forma se habría incinerado o habría terminado en el vertedero», explica Anders. «Y esto es solo el comienzo. Es el futuro hacia el que vamos».

Ser una empresa familiar ha permitido a Kvadrat mantener una perspectiva de largo plazo y capear varios periodos convulsos. Pero, ¿mantendrá su carácter de empresa familiar? Hasta hace no mucho, el propio Anders pensaba que el futuro de Kvadrat podría radicar en una IPO, pero tanto él como Mette Bendix plantearon la cuestión a sus hijos y la respuesta fue rotunda. «La empresa les inspiraba sentimientos profundos y lo tenían claro. Querían mantenerla en manos de la familia. Así que esa es la decisión». Pero añade queesto no implica que la empresa siga necesariamente gestionada por la familia. «Partes de la familia serán solo propietarios, otras trabajarán en la empresa y serán al mismo tiempo propietarios », dice el CEO. «Pero lo primero que deben hacer es convertirse en muy buenos propietarios. Y eso es en lo que estamos trabajando en estos momentos».