Coniugando agilità e lungimiranza, il CEO di Kvadrat ha consentito all’azienda di ottenere un successo senza precedenti

In tutto il mondo le aziende a conduzione familiare non si contano – del resto molte hanno trovato spazio nei ventinove numeri precedenti di Pictet Report – eppure Kvadrat, ditta danese di tessuti, spicca tra tutte. Il motivo va ricercato nel fatto che rappresenta il patrimonio e l’eredità non di una, ma di ben due famiglie. Fondata nel 1968 da Poul Byriel ed Erling Rasmussen a Ebeltoft, città portuale dello Jutland, si è fatta un nome lavorando con alcuni dei maggiori designer ed artisti dell’epoca, come Nanna Ditzel e Finn Sködt.

Per Anders Byriel, il figlio di Poul che ora, in veste di CEO, incarna la seconda generazione di Kvadrat, l’azienda di famiglia è una costante della sua esistenza. «Fin dall’infanzia l’azienda è sempre stata molto presente nella mia vita», afferma. «La proprietà era in mano a due famiglie. Mio padre era il direttore creativo, mentre il socio ricopriva l’incarico di CEO. Si erano divisi così i compiti.»

Dagli anni Novanta, Anders gestisce l’azienda insieme a Mette Bendix, la figlia di Rasmussen. La divisione dei compiti è leggermente diversa rispetto alla generazione precedente: ad Anders è affidata l’attività commerciale e finanziaria, a Mette “tutto quel che è a monte”, ossia la lavorazione, e insieme seguono la parte maggiormente creativa. Anders ci tiene però a sottolineare che non si sono adagiati. «L’approccio, l’impegno è quello di un’azienda familiare, ma la gestione è comunque estremamente professionale», afferma. «Disponiamo di una governance a tutti gli effetti e di un valido Cda, siamo quindi assolutamente focalizzati e dirigiamo l’azienda come se fossimo CEO assunti.»

Il dominio di Kvadrat è davvero incontrastato, soprattutto negli ultimi tempi. Dal 2010 al 2020, ad esempio, ha triplicato le sue dimensioni e ha rinsaldato la posizione che occupa tra i principali fabbricanti di tessuti di alta gamma e prodotti analoghi per il design e l’architettura, l’arte e la cultura e persino la clientela privata. Ma com’è riuscita a mettere a segno una crescita così rapida, soprattutto all’indomani di una crisi finanziaria mondiale? Anders cita Jim Collins, ricercatore specializzato in gestione aziendale. «A un certo punto scatta l’effetto volano e tutto funziona», dice. «Siamo tornati alle origini e abbiamo reinventato il prodotto dal suo interno. In quel momento eravamo estremamente concentrati sull’espansione internazionale dell’azienda e sulla nostra comunità formata da architetti e privati interessati al design.»

Il successo di Kvadrat è dovuto anche alla rigorosa attenzione riservata agli aspetti un po’ meno allettanti di questa attività. «La gente pensa che siamo come una casa di moda e che basti realizzare i prodotti e promuovere il marchio», afferma Anders. «Ma c’è anche un altro aspetto, ossia l’efficienza della catena di fornitura e la produzione.» Paragona l’attività a un orologio svizzero, in cui il meccanismo è bello quanto il quadrante.

Nonostante la crescita folgorante registrata tra il 2010 e il 2020, recentemente l’azienda ha dovuto raccogliere numerose sfide, non ultima la pandemia e le difficoltà di approvvigionamento che ha comportato. Anders sostiene che, insieme al suo team, ha sempre considerato i momenti difficili altrettante opportunità da cogliere: dopo tutto, la loro espansione si è verificata subito dopo la crisi finanziaria del 2008. Il segreto è essere “adattabili e agili”, ma con un’ottica e una strategia di lungo respiro. Si prenda l’esempio della pandemia. Il lockdown decretato in molte città del mondo ha impattato su alberghi e uffici, due settori da sempre fondamentali per Kvadrat. Invece di farsi prendere dal panico, Anders e il suo team si sono concentrati su due importanti cambiamenti strategici. Innanzitutto, il consolidamento dei magazzini dell’azienda su scala mondiale. 

Si prenda l’esempio della pandemia. Il lockdown decretato in molte città del mondo ha impattato su alberghi e uffici, due settori da sempre fondamentali per Kvadrat. Invece di farsi prendere dal panico, Anders e il suo team si sono concentrati su due importanti cambiamenti strategici. Innanzitutto, il consolidamento dei magazzini dell’azienda su scala mondiale.

In secondo luogo, la conquista del mercato statunitense, per la quale hanno dovuto intensificare gli sforzi. Kvadrat era già un’azienda internazionale: come fa notare Anders, i suoi tessuti si trovano in musei, sale da concerto e residenze private di Cina e Medioriente. Eppure gli Stati Uniti hanno sempre rappresentato la sfida più grande perché, a detta del CEO, «è un mercato davvero esigente nonché molto competitivo e sofisticato», ma che può rivelarsi anche enormemente redditizio. Kvadrat ha investito in personale e sedi, assumendo cinquanta persone nel giro di sedici mesi e inaugurando quattro spazi espositivi a New  York, Los Angeles, Chicago e Grand Rapids, Michigan, il cuore pulsante del settore dell’arredamento USA. L’esborso iniziale sta dando i suoi frutti: secondo Anders, il tasso di crescita di Kvadrat negli Stati Uniti quest’anno raggiungerà l’80%. Quindi, mentre altre aziende si fermavano, lui e il suo team lavoravano sugli spazi espositivi e sui magazzini o, per riprendere la metafora dell’orologio svizzero, sullo splendido quadrante e sul meccanismo perfettamente sincronizzato.

Anders è convinto che il fatto di essere un’azienda a conduzione familiare abbia aiutato Kvadrat a resistere a quella particolare burrasca. «In questo sta la forza di un’azienda familiare e di una prospettiva a lunghissimo termine», afferma. «Abbiamo la libertà di decidere di accontentarci per due o tre anni di utili più contenuti perché l’azienda possa fare un salto di qualità. Questo è il nostro programma e possiamo aspettare.» Va bene essere agile, ma un’azienda non può avere un’ottica limitata a tre mesi, soprattutto in periodi impegnativi e turbolenti.

È nell’approccio alla sostenibilità che la lungimiranza di Kvadrat risulta particolarmente evidente. Per sua stessa ammissione, in gioventù Anders è stato una sorta di attivista ambientale, il che, sostiene, si riflette sul modo di intendere la leadership. Ad esempio, vent’anni fa, è stata una delle prime aziende a introdurre un sistema di gestione ambientale. Oggi, oltre a aderire alla Science Based Targets Initiative, che aiuta le aziende a darsi obiettivi lungimiranti sulla scorta di dati scientifici, Kvadrat si è prefissata di ridurre del 100% le emissioni di anidride carbonica nell’ambito degli scope 1 e 2 entro il 2030 e di azzerarle in tutti e tre gli scope entro il 2040. Profonde grandi sforzi anche nella realizzazione dei cosiddetti prodotti “circolari”, che riutilizzano cioè gli scarti per consentire un sistema di riciclo a circuito chiuso. L’anno scorso l’azienda ha usato 60 tonnellate di scarti di tessuti per un nuovo prodotto circolare e nel 2023 prevede di arrivare a 2000 tonnellate. «È materiale che perlopiù verrebbe bruciato o finirebbe in una discarica», afferma Anders. «Ed è solo l’inizio. È la produzione del futuro.»

Il fatto di essere un’azienda familiare ha permesso a Kvadrat di adottare un approccio a lungo termine e di superare diversi periodi turbolenti. Ma continuerà ad esserlo? Da parte sua, all’inizio Anders pensava a una quotazione in borsa, ma insieme a Mette Bendix ha interrogato la nuova generazione e la risposta è arrivata forte e chiara. «Hanno dimostrato un grande coinvolgimento emotivo manifestando, senza possibilità di equivoci, la volontà che restasse in famiglia. «Quindi la decisione è stata presa.» Fa però notare che ciò non significa necessariamente che i dirigenti continueranno ad essere membri della famiglia. «Alcuni familiari saranno solo proprietari, altri saranno proprietari e parteciperanno attivamente all’attività aziendale», afferma il CEO. «Ma prima devono diventare ottimi proprietari. Ci stiamo lavorando.»