Kvadrat verdankt seinen beispiellosen Erfolg seinem agilen und weitsichtigen
Es gibt unzählige Familienunternehmen weltweit (viele wurden schon in den 29 bisherigen Ausgaben des Pictet Report vorgestellt), das dänische Textilunternehmen Kvadrat aber sticht aus der Masse heraus. Denn nicht nur eine, sondern gleich zwei Familien sehen das Unternehmen als ihr Vermächtnis an. Kvadrat wurde 1968 von Poul Byriel und Erling Rasmussen in der jütländischen Hafenstadt Ebeltoft gegründet und machte sich durch die Zusammenarbeit mit einigen der damals in Skandinavien führenden Köpfe aus Kunst und Design wie Nanna Ditzel und Finn Sködt einen Namen.
Das Familienunternehmen gehörte für Anders Byriel, den Sohn von Poul Byriel und heutigen CEO von Kvadrat in zweiter Generation, schon immer zum Leben dazu. „In meiner Kindheit war das Unternehmen sehr präsent“, sagt er. „Wir waren zwei Familien, denen das Unternehmen gehörte. Mein Vater war Kreativdirektor und sein Geschäftspartner CEO. So teilten sie sich die Verantwortlichkeiten auf.“
Seit den 1990ern leitet Anders Byriel das Unternehmen gemeinsam mit Mette Bendix, der Tochter von Rasmussen. Ihre Aufgabenverteilung sieht etwas anders aus als die der vorherigen Generation: Byriel kümmert sich um die kaufmännische und finanzielle Seite, Bendix um den „gesamten Upstream“, sprich die Produktherstellung; gleichzeitig arbeiten sie gemeinsam an den kreativeren Aufgaben. Byriel betont jedoch, dass auch ihre Arbeit einer Kontrolle unterliegt. „Wir fühlen uns als Familienunternehmen, was das Engagement angeht, allerdings leiten wir es auf sehr professionelle Art“, sagt er. „Wir haben umfassende Governance-Strukturen und einen professionellen Vorstand. Daher arbeiten wir sehr konzentriert und leiten das Unternehmen wie angestellte CEOs.“
Vor allem in den letzten Jahren hat sich ihre Führung als äusserst effektiv erwiesen. So ist Kvadrat von 2010 bis 2020 auf das Dreifache gewachsen und hat seine Position als führender High-End-Hersteller von Textilien und verwandten Produkten für die Designund Architekturbranche, den Kunst- und Kultursektor und sogar Privatpersonen gefestigt. Wie konnte das Unternehmen – insbesondere im Anschluss an eine weltweite Finanzkrise – so schnell wachsen? Byriel erklärt dies mit dem Schwungrad-Effekt des Managementforschers Jim Collins. „Ab einem bestimmten Punkt setzt sich das Schwungrad in Gang, und alles fügt sich zusammen“, sagt er. „Wir sind zurück zum Kern unseres Unternehmens und haben ihn in Bezug auf die Produkte neu definiert. Wir waren damals sehr auf Kvadrats Internationalisierung und unsere Community fokussiert, die sich aus Architekturbüros und designinteressierten Privatpersonen zusammensetzt.“
Kvadrats Erfolg basiert auch auf der konsequenten Pflege der etwas weniger glamourösen Seiten des Geschäfts. „Die Leute denken, dass wir so eine Art Modehaus sind – dass es nur um Produktentwicklung und jede Menge Branding geht“, sagt Byriel. „Aber da gibt es auch noch den Teil des Geschäfts, der sich mit der Effizienz von Lieferketten und dem Herstellungsprozess beschäftigt.“ Er vergleicht das Unternehmen mit einer Schweizer Uhr, deren Räderwerk genauso schön ist wie das Ziffernblatt.
Trotz des rasanten Wachstums in den 2010ern brachten die letzten paar Jahre einige Herausforderungen mit sich, nicht zuletzt die Pandemie und die damit verbundenen Unterbrechungen globaler Lieferketten. Byriel erklärt, er und sein Team hätten schon immer mit schwierigen Zeiten umgehen müssen und diese stets als Chance begriffen (immerhin folgte die Wachstumsphase unmittelbar auf die Finanzkrise von 2008). Das Geheimnis liege darin, „anpassungsfähig und agil“ zu bleiben und gleichzeitig den Fokus auf langfristige Perspektiven und Strategien zu legen.
Nehmen wir die Pandemie als Beispiel. Zwei für Kvadrat seit jeher zentrale Sektoren waren von Lockdowns in Städten weltweit betroffen: Hotels und Büros. Anstatt in Panik zu geraten, verlagerten Byriel und sein Team den Fokus auf zwei wichtige strategische Vorhaben. Das erste war die Zusammenführung der weltweiten Lagerhallen des Unternehmens.
Der zweite durch die Pandemie verursachte strategische Wechsel bestand darin, die Erschliessung des US-Marktes zu priorisieren. Kvadrat war bereits ein internationales Unternehmen (Byriel weist darauf hin, dass Kvadrats Textilien in Museen, Konzertsälen und Privatwohnungen in ganz China und Nahost zu finden sind). Und doch stellten die USA schon immer die grösste Herausforderung dar, weil – wie der CEO anmerkt – der Markt dort „äussert anspruchsvoll, wettbewerbsintensiv und hochentwickelt“ ist. Die potenziellen Gewinne sind allerdings enorm. Kvadrat investierte in Mitarbeitende und Standorte, stellte innerhalb von 16 Monaten 50 Leute ein und eröffnete vier Ausstellungsräume in New York, Los Angeles, Chicago und Grand Rapids (Michigan), dem Herzen der amerikanischen Möbelindustrie. Diese Investitionen zahlen sich nun aus – laut Byriel ist Kvadrats US-Geschäft auf gutem Wege, in diesem Jahr um 80 Prozent zu wachsen. Während andere Geschäftsfelder also zum Stillstand kamen, arbeiteten Byriel und sein Team an Ausstellungsräumen und Lagerhäusern – oder, um beim Bild zu bleiben, am hübschen Ziffernblatt und dem fein abgestimmten Räderwerk einer Schweizer Uhr.
Byriel glaubt, dass Kvadrat gerade diese Probleme auch dank seiner Struktur als Fa milienunternehmen gut überstanden hat. „Unsere Stärke ist, dass wir ein Familienunter nehmen sind und auf sehr lange Sicht planen“, sagt er. „Wir können sagen: Wir müssen zwei oder drei Jahre lang geringere Gewinne in Kauf nehmen, aber wir wissen, dass wir das Unternehmen voranbringen müssen. So sieht der Plan aus, und wir können das durch stehen.“ Agil zu bleiben ist das eine, aber ein Unternehmen muss in der Lage sein, über das nächste Quartal hinauszublicken, vor allem in schwierigen Zeiten.
Nirgendwo zeigt sich diese langfristige Sichtweise so deutlich wie in Kvadrats Ansatz zur Nachhaltigkeit. Byriel räumt ein, dass er in jungen Jahren eine Art Umweltaktivist gewesen sei. Er habe diese Einstellung wohl auch in seinen Führungsstil eingebracht. So gehörte Kvadrat zu den ersten Unternehmen, die bereits vor zwanzig Jahren mit einem Umweltmanagementsystem arbeiteten. Heute hat sich Kvadrat der „Science Based Targets“- Initiative verschrieben und will CO2-Emissionen in Scope 1 und 2 bis 2030 um 100 Prozent reduzieren und bis 2040 auch in Scope 3 klimaneutral sein. Gleichzeitig arbeitet das Unternehmen intensiv an der Einführung „zirkulärer“ Produkte (Produkte, die Abfälle als Ressource nutzen und einen geschlossenen Materialkreislauf ermöglichen). Letztes Jahr hat Kvadrat 60 Tonnen Textilabfälle für ein neu entwickeltes zirkuläres Produkt verwendet; nächstes Jahr werden es voraussichtlich 2000 Tonnen sein. „Dieses Material wird normalerweise verbrannt oder landet auf der Deponie“, sagt Byriel. „Das ist erst der Anfang. In diese Richtung werden wir gehen.“
Als Familienunternehmen ist es Kvadrat gelungen, eine langfristige Perspektive zu verfolgen und etliche schwierige Phasen zu überwinden. Aber wird es in Familienhand bleiben? Byriel selbst meinte früher, dass Kvadrats Zukunft in einem Börsengang liegen könnte, doch er und Bendix befragten ihre Kinder und erhielten eine überwältigende Reaktion. „Sie waren sehr emotional und sehr deutlich. Sie wollen, dass das Unternehmen in der Familie bleibt. Damit ist es entschieden.“ Byriel stellt jedoch klar, dass das nicht unbedingt bedeutet, dass Kvadrat weiterhin familiengeführt sein wird. „Einige Familienmitglieder werden Inhaber sein, oder im Unternehmen arbeiten und Anteile besitzen“, sagt der CEO. „Aber erst einmal müssen sie sehr gute Inhaber und Inhaberinnen werden. Und daran arbeiten wir jetzt.“
