Nachfolgeregelung in Familienunternehmen

Generationswechsel und Familienwerte

Wer einen der opulenten Mouawad-Stores in Dubai, Bangkok oder neuerdings auch London betritt, könnte meinen, dass in dem – mittlerweile in fünfter Generation familiengeführten – Unternehmen immer alles so rund läuft wie die Limousinen vor seinen Türen. Doch in den letzten 15 Jahren hat die Familie das Unternehmen und die Rollen der Familienmitglieder darin radikal umgestaltet.

Der Anlass dafür kam 2010, als Robert Mouawad, der das Unternehmen in dritter Generation leitete, als Vorsitzender und CEO zurücktrat und die Geschäfte an seine drei Söhne übergab. Er hatte den Betrieb international ausgebaut und die Bekanntheit der Marke vor allem bei Käufern von hochwertigem Schmuck deutlich gesteigert.

Bei der Ausbildung seiner Söhne hatte Robert Mouawad grossen Wert auf die bestmögliche Qualität gelegt. Sein Sohn Pascal erzählt: „Schon als Kinder nahm er uns in den Ferien mit in unsere Fabriken, wo wir bei der Herstellung der Schmuckstücke zusahen. Wir sortierten Diamanten, begleiteten unseren Vater auf Messen und beobachteten ihn bei der Arbeit mit seinen VIP-Kunden. Wir wurden von klein auf darauf vorbereitet, die Nachfolge anzutreten.“ Nach seinem Schulabschluss in der Schweiz studierte Pascal in den USA, wo er einen Abschluss in Gemmologie und einen MBA erwarb.

Doch als er und seine Brüder Fred und Alain als junge Erwachsene in das Unternehmen eintraten, mussten sie sich bald einer unangenehmen Wahrheit stellen: Für ihren Vater zu arbeiten war ganz anders, als sie es sich damals als Kinder vorgestellt hatten. „Unserem Vater war es sehr wichtig, die Kontrolle über das Unternehmen zu behalten“, meint Pascal diplomatisch. „Angesichts dessen erschien es uns sinnvoll, zunächst ausserhalb des Familienunternehmens berufliche Erfahrungen zu sammeln.“ Mit dem Segen ihres Vaters gingen sie eigene Wege in verwandten Bereichen, pflegten aber weiterhin enge Geschäftsbeziehungen zum Familienunternehmen.

Der Wendepunkt kam 2009. Ihr Vater kündigte an, dass er das Unternehmen im Januar 2010, innerhalb von nur vier Monaten, an seine Söhne übergeben werde.

Robert Mouawad hatte als sehr involvierter CEO jeden Aspekt vom Design bis zur Geschäftsentwicklung überwacht. Die plötzliche Übergabe war in mehrfacher Hinsicht eine Herausforderung, so Pascal. Zunächst mussten die Brüder klären, wer wofür zuständig sein sollte. Sie beschlossen, dass Pascal und Fred gemeinsam die Geschäftsführung übernehmen würden, während sich Alain auf die Leitung der Immobilienabteilung konzentrieren sollte.

„Ab dem Moment waren statt einem CEO zwei Personen gemeinsam für die Leitung der Geschäfte zuständig“, erzählt Pascal. „Die Zusammenarbeit mit meinen beiden Brüdern war einerseits produktiv, andererseits aber auch schwierig, insbesondere da in der arabischen Kultur traditionell der Älteste mit der Führung betraut wird.“

Pascal gibt zu, dass es nicht ohne Konflikte abging. Sämtliche Entscheidungen waren nun von den beiden CEOs gemeinsam zu treffen. „Von der strategischen Ausrichtung bis hin zu wichtigen Personalentscheidungen – wir mussten uns einigen. Doch da wir über gleiche Stimmrechte verfügten, gestalteten sich die Entscheidungsprozesse oft schwierig. Wir waren bei vielen Themen unterschiedlicher Ansicht, und es war nicht immer möglich, Einigkeit zu erzielen.“

So entschlossen sich die Brüder schon bald zu einer Umstrukturierung. Künftig sollten alle drei offiziell gemeinsam Markenwächter sein, und jeder würde einen eigenen Geschäftsbereich leiten. In der Theorie sah das nach einer guten Lösung aus: Pascal war für den Einzelhandel zuständig, während Fred sich um sein Spezialgebiet, Diamanten, kümmerte. Alain kehrte etwas später in den operativen Bereich zurück.

Doch die neue Struktur brachte neue Herausforderungen mit sich, denn die unabhängige Leitung der einzelnen Geschäftsbereiche erwies sich als ineffizient. Also beschlossen die Brüder, das Unternehmen erneut zu restrukturieren, und diesmal mit Erfolg – das Ergebnis hat bis heute Bestand. Das Tagesgeschäft wurde an ein Team von Fachleuten übertragen; die Eigentümer sind als Verwaltungsratsmitglieder dafür zuständig, alle strategischen Entscheidungen abzusegnen.

Seither konnten sie das Geschäft durch vertikale Integration zu noch grösserem Erfolg führen. Zudem sind einige ihrer Kinder, also die fünfte Generation, im Unternehmen eingebunden.

Mit neuer Struktur zu noch mehr Erfolg

Die neue Struktur hat sich sehr gut bewährt, meint Pascal. Die Geschäfte von Mouawad werden von einem einzigen Group General Manager geführt, unterstützt wird er dabei von den Führungskräften der einzelnen Geschäftsbereiche.

Der Verwaltungsrat kommt einmal pro Monat in virtuellen Sitzungen mit dem General Manager zusammen. Zudem spielen die Brüder als aktive Markenbotschafter eine wichtige Rolle im operativen Geschäft; neben der Teilnahme an Veranstaltungen und Messen pflegen sie auch Kundenkontakte: „Auf dieser Ebene möchten wichtige Kunden ein Mitglied der Familie treffen.“ Zudem überwachen die Brüder weiterhin alle wesentlichen Entscheidungen und sitzen in wichtigen Ausschüssen, etwa für Design und Marketing. Zugleich sind sie für die Gesamtstrategie und die Ernennung wichtiger Führungskräfte zuständig. Auch bezüglich Schmuckdesign, Marketingausrichtung, Markteintritt und Übernahme weiterer Stores haben sie das letzte Wort.

Aktuell arbeitet die Familie daran, den Einstieg der fünften Generation – Alains Tochter Anastasia und Freds Sohn Jimmy – umsichtig zu gestalten. Von ihrem Lebensmittelpunkt in London aus ist Anastasia zunehmend in Kundenveranstaltungen eingebunden, während Jimmy sich auf den Bereich Design konzentriert.

Verbindung von Vergangenheit und Gegenwart

Die fünfte Generation bringt ihre Perspektive auch in Sitzungen des Advisory Board ein. Ihre Rolle beschreibt Anastasia Mouawad so: „Als Digital Native besteht meine Aufgabe im Brückenschlag zwischen den zeitlosen Werten Handwerk, Kunst und Tradition und den Möglichkeiten, die sich in der Welt von heute bieten. Es geht darum, unser Erbe zu würdigen und uns zugleich zu fragen, wie wir unsere Story heute so vermitteln, dass sie weltweit Anklang findet.“ Sie zeigt sich beeindruckt davon, wie die Elterngeneration die künftigen Nachfolger als „Architekten der Zukunft“ für die Marke sieht. Das passt zu Pascals Aussage, dass er und seine Brüder Wert darauf legen, ihre Nachfolger schrittweise an Bord zu holen, damit sie nicht dieselbe Erfahrung wie ihre Eltern machen.

Bei der Beratung anderer Familienunternehmen stützt sich Pascal Mouawad auf das etablierte Drei-Kreis-Modell mit den Bereichen Familie, Unternehmen und Eigentum. Er betont, wie wichtig es ist, zunächst herauszufinden, wo jeder Einzelne innerhalb dieser Kreise steht, bevor Governance-, Management- oder Nachfolgestrukturen etabliert werden.

Ihm zufolge besteht die grösste Herausforderung darin, diese Bereiche aufeinander abzustimmen – wird dies versäumt, so kann das Konflikte nach sich ziehen und die Effizienz beeinträchtigen. Damit diese Abstimmung auch langfristig gelingt, braucht es Rollenklarheit, transparente Entscheidungsprozesse und geregelte Kommunikationsabläufe. Unter diesen Voraussetzungen sind Familien viel besser in der Lage, ein harmonisches Miteinander zu schaffen, Managementkompetenz aufzubauen und den Fortbestand des Unternehmens langfristig zu sichern, so Pascal.