Die Herausforderungen, in einem wohlhabenden Umfeld aufzuwachsen

Jessica McGawley ist die Gründerin des Beratungsunternehmens Dallington mit Sitz in London. Sie und ihr Team unterstützen sehr wohlhabende Familien – die nachrückende Generation ebenso wie deren Eltern – im Umgang mit den komplexen Herausforderungen, die sowohl mit dem Aufwachsen als auch mit der Elternschaft in solchen Familien einhergehen. 

Im folgenden Gespräch mit ihr und Honora Ducatillon, Head of Family Advisory bei Pictet Wealth Management, geht es um eben diese Herausforderungen sowie einige Lösungsansätze, die sich in der langjährigen Arbeit mit Familien besonders bewährt haben.

Jessica, welches Problem bzw. welche Marktlücke hat Sie im Jahr 2016 zur Gründung von Dallington veranlasst?

Jessica McGawley: Ich war damals für ein Family Office in London tätig, wo ich in einer Summer School für Kinder aus Unternehmerfamilien sicherstellen sollte, dass die Next Gen ihre Kurse (etwa zum Thema Finanzbildung) besucht. Ich fand es unglaublich frustrierend, dass so viele Inhalte in ein einwöchiges Programm gequetscht wurden. Für das Erlernen einer Sprache genügt es doch auch nicht, einen fünftägigen Intensivkurs zu belegen; man lernt, indem man mit Menschen spricht, die diese Sprache fließend beherrschen. Mir wurde klar, dass es ein eigenständiges Aufgabengebiet ist, dem mehr Respekt und Engagement gebührt. Die von mir gegründete Beratungsfirma Dallington steht Menschen zur Seite, die in sehr vermögenden Familien aufwachsen oder Kinder großziehen. Bei Dallington bieten wir dazu drei Schwerpunktprogramme: eines für Jugendliche an der Schwelle zum Erwachsensein, eines für Eltern deutlich jüngerer Kinder und eines für Mitglieder der Folgegeneration in Unternehmerfamilien.

Vor welchen psychologischen Herausforderungen stehen junge Menschen aus sehr wohlhabenden Verhältnissen aus Ihrer Sicht am häufigsten?

Jessica McGawley: In der Psychologie wird das Phänomen beschrieben, dass sich Menschen für ihren Reichtum schämen. Besonders betroffen ist die jüngere Generation, die ihr Vermögen nicht selbst erwirtschaftet hat. Schon von klein an hören sie: „Du hast das goldene Los gezogen. Alle müssen dafür arbeiten, aber dir wurde es einfach in den Schoß gelegt.“ Diese jungen Menschen haben eine Menge Schuldgefühle, und es würde uns gut anstehen, mehr Empathie für sie aufzubringen. Vielfach erben sie nicht nur Geld oder Vermögenswerte, sondern müssen auch für Mitarbeiter Verantwortung übernehmen. Ein 17-jähriger Klient von mir wird ein Unternehmen mit 40 000 Mitarbeitern erben. Das ist eine enorme Verantwortung, die schwer auf ihm lastet.

In sehr wohlhabenden Verhältnissen aufzuwachsen, kann auch eine sehr isolierende Erfahrung sein. Viele dieser Familien wechseln häufig ihren Wohnort, sie haben beruflich in vielen Ländern zu tun und sind über die ganze Welt verteilt. Kinder und Jugendliche möchten Fuß fassen und durch Freundschaften und Beziehungen zu Gleichaltrigen zur eigenen Identität finden. Wenn sich ihr Umfeld ständig verändert, kann es passieren, dass sie sich irgendwann nicht mehr einbringen und keine neuen Freundschaften schließen. Das kann einsam sein.

Auch reden alle davon, dass junge Menschen ihre Lebensaufgabe finden müssen. Doch wer kann das schon im Alter von 16 oder 20 Jahren? Junge Menschen aus wohlhabenden Familien stehen hier zusätzlich unter Druck, da ihre Eltern das eigene Lebensziel oft erreicht haben mit dem Aufbau ihres Unternehmens – das ist ja auch wirklich ein tolles Ziel. Und so setzen sich die Nachkommen schon in jungen Jahren selbst stark unter Druck, etwas Ähnliches finden zu müssen. Auch ihr Umfeld stellt hohe Erwartungen an sie. Mit außergewöhnlichen Eltern mithalten zu können, ist eine ganz besondere Herausforderung.

Honora, bei Pictet betreuen Sie Familien über mehrere Generationen hinweg. Wo sehen Sie im Umgang mit Vermögen die größten Unterschiede zwischen den Generationen? Und sind diese Unterschiede wirklich so riesig, wie sie auf den ersten Blick erscheinen?

Honora Ducatillon: Manche Unterschiede bestehen sehr wohl, und jede Generation ist von ihrer Zeit geprägt Doch bei genauerer Betrachtung sind diese Differenzen oft nicht so groß wie es zunächst den Anschein hat. Ein Beispiel: „Verantwortungsbewusst investieren“ könnte für die einen bedeuten, Erreichtes zu bewahren, damit es auch in 20 Jahren noch vorhanden ist. Für die anderen könnte es hingegen heißen, Kapital in die Lösung eines Problems zu investieren, das ihnen am Herzen liegt. Bei allen Unterschieden in der Herangehensweise sind die dahinterstehenden Werte im Grunde doch sehr ähnlich. Beiden geht es um einen verantwortungsvollen Umgang mit Vermögen. Und vieles, was Familien als Generationsunterschiede auslegen, lässt sich anders oft besser erklären, etwa mit dem jeweiligen Lebensabschnitt: Ein unverheirateter, kinderloser 20-Jähriger wird anders investieren wollen als ein 60-Jähriger, der sich auf den Ruhestand vorbereitet. Wenn eine Familie hitzig diskutiert, wie investiert werden soll, ist es meistens sinnvoll, zwei Fragen zu stellen. Streitet man um Werte oder um deren konkrete Umsetzung? Und sind es zwei Generationen, die einander nicht verstehen, oder Menschen in unterschiedlichen Lebensabschnitten? Meiner Erfahrung nach geht es häufig um die Umsetzung der Werte und um den Lebensabschnitt.

Welche Herausforderungen werden aus Ihrer Sicht oft unterschätzt bei der Übergabe an die Folgegeneration?

Honora Ducatillon: Oft werden grundlegende Fragen übersehen. Soll das Vermögen der Familie zusammengehalten werden? Wem soll es letztendlich gehören? Familien befassen sich vor allem damit, wer das Vermögen verwalten wird, und gehen davon aus, dass das derzeitige Eigentumsmodell beibehalten wird. Wenn etwa in einer Generation alle Entscheidungen von einer Einzelperson getroffen wurden, erscheint es naheliegend, dass dies auch in der nächsten Generation so sein wird. Diese Rolle fällt oft dem ältesten Kind zu, ohne dass dies jemals offiziell beschlossen wurde. In der Regel wird daran nicht gerüttelt, bis es konkret um die Nachfolge geht. Dann stellt die Familie fest, dass vieles nie besprochen wurde, und es kommt zu Spannungen. In solchen Fällen denken Familien oft, sie hätten Beziehungsprobleme, doch vielleicht haben sie einfach ein Gestaltungsproblem. Es lohnt sich, die verschiedenen Optionen auf den Tisch zu legen und explizit zwischen ihnen zu wählen.

Jessica, Eltern haben vielfach die Sorge, ihr Vermögen könnte sich negativ auf die Motivation und den Ehrgeiz ihrer Kinder auswirken. Wie berechtigt ist diese Sorge?

Jessica McGawley: Geld kann ein Motivationskiller sein, keine Frage, doch nur für Menschen, die meinen, viel Geld zu haben, und die sich die Lösung aller Probleme davon erwarten. In vielen Familien, die seit mehreren Generationen wohlhabend sind, wird für die Nachkommen alles ganz selbstverständlich geregelt. Möchten sie etwas essen, wird es serviert. Wollen sie verreisen, wird alles in die Wege geleitet. Ich halte es für entscheidend, dass die Next Gen selbst lernt, alltägliche Aufgaben zu erledigen. Jeder junge Mensch sollte, sofern es gefahrlos möglich ist, irgendwann einen Job mit Kundenkontakt übernehmen, und sei es nur für einen Sommer – im Golfclub, in der Kneipe oder im Café. Einem Vorgesetzten Rechenschaft ablegen zu müssen und im Kundenservice tätig zu sein, kann eine sehr wertvolle Erfahrung sein. So lernt man jene schätzen, die dafür sorgen, dass das eigene Leben reibungslos läuft – andernfalls gerät das leicht aus dem Blickfeld.

Der Grundstein für das Wertesystem wird schon in der Kindheit gelegt. Ein gutes Beispiel ist das Taschengeld. Oft erzählen mir Leute, dass sie ihren Kindern Taschengeld für die Mitarbeit im Haushalt geben. Kinder sollten mithelfen, weil sie Teil der Familie sind, und nicht, weil sie Geld dafür bekommen. Da entsteht bereits eine negative Dynamik. Ich kenne Familien, in denen die Next Gen 25 000 US-Dollar für die Teilnahme an einer Vorstandssitzung bekommt. Doch was lernen sie daraus über ihre eigene Rolle und das gemeinsame Tragen von Verantwortung in der Familie?

Lässt sich die Weitergabe von Vermögen so gestalten, dass der Ehrgeiz der nächsten Generation geweckt wird?

Honora Ducatillon: Ja, bis zu einem gewissen Grad schon. Meist geht es darum, Hindernisse zu beseitigen. Instrumente der Nachlassplanung haben oft eine andere Wirkung als von der Familie beabsichtigt. Bei sogenannten Incentive Trusts etwa werden Ausschüttungen an bestimmte Verhaltensweisen geknüpft, die der Treugeber von den Begünstigten erwartet – einen Bildungsabschluss, eine Heirat oder ein Karriereziel (etwa das Erreichen einer Führungsposition). Doch wer andere für ein erwünschtes Verhalten bezahlt, fördert selten die zugrunde liegenden Werte. Begünstigte erfüllen die Bedingungen oft nur pro forma, damit sie die in Aussicht gestellte Gegenleistung erhalten. Wir überlegen gemeinsam mit unseren Kunden, was eine Regelung in der Praxis wohl bewirken wird. Manchmal führt das zur Neuaufnahme von Gesprächen mit dem Treuhänder und den Beratern der Familie. Anstatt zu überlegen, welches Verhalten belohnt werden soll, ist es sinnvoll, sich zu fragen, was Begünstigte brauchen, um als Eigentümer kluge Entscheidungen zu treffen, und was ihnen dabei helfen würde.

Wie sieht es mit unausgesprochenen Bedingungen aus? Unter welchen Umständen wird eine großzügige Schenkung zu einem Mittel der Kontrolle?

Honora Ducatillon: Dieses Gespräch führen wir oft mit Eltern, die eine Schenkung an ihre Kinder in Erwägung ziehen. Sind explizite oder implizite Erwartungen damit verbunden? Wenn Erwartungen offen auf dem Tisch liegen, können sie besprochen, akzeptiert, verhandelt oder abgelehnt werden. Das ist großzügig – auch wenn eine explizite Bedingung daran geknüpft ist. Zu einem Mittel der Kontrolle wird es erst, wenn Erwartungen unausgesprochen bleiben. Beschenkte spüren dann oft, dass sie ihre Eltern mit manchen Entscheidungen enttäuschen würden, ohne wirklich zu wissen, mit welchen. Aus diesem Muster entsteht oft eine negative Dynamik. Die Nachkommen verhalten sich auch als Erwachsene passiv und treffen selten eigene Entscheidungen. Ihre Eltern interpretieren das so, dass die Kinder einfach noch nicht bereit sind. Pragmatisch gesehen ist es sinnvoll, Erwartungen immer explizit vorab zu kommunizieren.

Kommunikation und Transparenz sind zweifellos sehr wichtig, doch oft beobachten wir, dass Sachthemen bevorzugt besprochen und eher emotional behaftete Themen ausgeklammert werden. Was macht es Familien Ihrer Erfahrung nach einfacher, solche Gespräche zu führen?

Honora Ducatillon: Die meisten Familien und ihre Berater konzentrieren sich auf steuerliche und rechtliche Fragen, und das ist kein Zufall. Da bewegen sie sich auf sicherem Terrain, es kommt nichts Persönliches zur Sprache, keine Gefühle werden preisgegeben. Zu unseren Aufgaben gehört es, diesen Rahmen schrittweise und möglichst diplomatisch zu erweitern. Einige Punkte sind dabei hilfreich. Erstens ist es wichtig, in Gesprächen zunächst keine Entscheidungen zu treffen. Oft fürchten Eltern, dass mit der Aufnahme von Gesprächen plötzlich alles zur Diskussion steht. In diesem frühen Stadium wird aber noch nichts entschieden, es findet nur ein Gespräch statt. Zweitens ist ein strukturierter Rahmen in Anwesenheit von Dritten sinnvoll. Dadurch verändert sich das Gespräch, insbesondere zwischen den Generationen. Ohne Moderation sprechen immer dieselben Personen und die anderen hören zu. Drittens ist Geduld gefragt. Wenn sich eher zurückhaltende Familienmitglieder beim zweiten oder dritten Treffen stärker einbringen, ist das sehr erfreulich. Das erste Gespräch mag vielleicht etwas schwerfällig verlaufen, aber es wird tatsächlich einfacher.

Sprechen wir über Resilienz. Sollen Eltern ihre Kinder gezielt in Situationen bringen, in denen sie mit Problemen konfrontiert werden?

Jessica McGawley:Sprechen wir über Resilienz. Sollen Eltern ihre Kinder gezielt in Situationen bringen, in denen sie mit Problemen konfrontiert werden?Ja, und zwar weit öfter, als sie es derzeit tun. Wir wollen nicht, dass unsere Kinder leiden, aber sich abmühen zu müssen ist sehr wichtig. Nur sehr wenige Menschen, denen es gelungen ist, Vermögen aufzubauen, zu erhalten oder zu vermehren, mussten nie mit Hindernissen kämpfen. Aber natürlich ist es schwer, den eigenen Kindern dabei zuzusehen, insbesondere als erfolgreiche Führungskraft. Wer sich im Geschäftsleben bewährt hat, kann naturgemäß auch sehr gut Probleme lösen, Krisen bewältigen und rasch reagieren. Doch meist ist es besser, wenn sich Eltern zurückhalten und ihrem Kind die Chance geben, das Problem selbst zu lösen. Wir können nicht erwarten, dass junge Menschen Resilienz entwickeln, wenn wir alle Probleme für sie aus dem Weg räumen. Als Eltern müssen wir manchmal sagen: „Ich bin da, wenn sie mich wirklich brauchen, aber ich gebe ihnen den Raum, selbst eine Lösung zu finden.“

Honora Ducatillon: Wohlhabende Familien haben ein ganzes Netzwerk an Beratern und entsprechende Strukturen um sich herum, die verhindern sollen, dass etwas schiefgeht. In so einem Umfeld ist es schwer, Kompetenzen aufzubauen. Ich stelle oft die Frage, ob heranwachsende Familienmitglieder überhaupt die Möglichkeit haben, echte Entscheidungen mit realen Konsequenzen zu treffen (in einem Rahmen, den sich die Familie leisten kann). Wenn es diesen Freiraum nicht gibt, geht der Schutz wahrscheinlich weiter als beabsichtigt.

Jessica McGawley: Ich würde sogar noch weiter gehen. Familien müssen akzeptieren, dass einmal etwas schiefgeht und vielleicht sogar finanzielle Verluste entstehen. Das Wichtigste ist, bewusst zu entscheiden, welche Größenordnung das Risiko haben darf – sodass die Konsequenzen zwar real, aber nicht gravierend sind. Nur so kann die nachrückende Generation lernen. Über Urteilsvermögen lässt sich viel Theoretisches sagen, aber eines ist klar: Menschen lernen erst dann, wenn sie selbst Entscheidungen treffen, mit den Konsequenzen leben müssen und darüber nachdenken, was sie beim nächsten Mal anders machen würden.

Eine weitere psychologische Herausforderung ist das Gefühl, in einem goldenen Käfig zu sitzen. Begegnen Ihnen oft junge Menschen, die den Eindruck haben, ihre Zukunft sei vorgezeichnet und sie könnten ihr Schicksal nicht selbst in die Hand nehmen?

Honora Ducatillon: Meiner Erfahrung nach ist es nicht unbedingt ein Entweder-oder, also die Entscheidung, entweder in das Unternehmen bzw. Family Office einzusteigen oder sich davon fernzuhalten. Viele entwickeln erst einmal ihre eigene Identität, gehen ins Ausland, arbeiten in anderen Unternehmen und verfolgen eigene Projekte. Dabei verändert sich ihre Sicht auf das Familiensystem. Oft kehren sie mit neuen Erfahrungen zurück und sehen dann einen Ort, an dem sie nach und nach wirklich etwas bewegen und ihre eigenen Vorstellungen umsetzen können. Manche Angehörige der Next Gen wechseln im Laufe ihrer Karriere sogar mehrfach zwischen Positionen inner- und außerhalb des Familiensystems hin und her.