兩位管理合夥人共同探討瑞士百達集團的過去、現在和未來

畢睿明任職瑞士百達25年

今年早些時候，畢睿明決定從效力四分之一世紀的瑞士百達集團辭去管理合夥人的職位。1997年，他從麥肯錫諮詢公司加盟瑞士百達，當時瑞士百達銀行在全球有9個辦事處，員工約1,100人。如今，瑞士百達在全球擁有30個辦事處和近5,260名員工，這充分證明集團在過去25年裡實現了強勁而穩定的發展。

「我們成功的一個原因是，增長從來不是唯一的目標。」畢睿明說道，他將繼續任職至2023年4月，之後他將加入集團監事會，擔任非執行董事。「我們不是為了增長而增長。過去25年，我致力於堅持不懈地建立一傢俱擁有強大價值觀和真正使命感的公司，打造一個為客戶服務的人性化組織。」回顧過往，他職業生涯中最大的樂趣之一就是與一些成功的企業家分享鼓舞人心的交流。當然，要完整總結所有這些豐富多彩的對話是不可能的，但畢睿明多年來觀察到5個穩定不變的線索。

第一個不單對瑞士百達的合夥人有關，對所有企業始創人都有關。「首先，」他說，「作為企業主，我們需要做到三件事：正確理解我們每個人所處的環境，選擇合適的人員，確保完美地執行。」他的第二個觀察使與培養可持續增長的技能有關。「我們得記住，領導者最好的工具就是修剪工具。我們總是需要精簡我們的業務，使其保持基礎形態並減少複雜性。就像一名優秀的園丁修剪樹木。」

第三點涉及到你周圍的人員類型。「我記得多年前一位元客戶告訴我，世界上有兩種不同的人。」畢睿明回憶道。「一些人給予你能量，另一些人則奪走你的能量。你要儘量多接觸第一類人，並盡可能減少與後者相處的時間。這似乎顯而易見，但終究還是需要你自己做出判斷。」

四是授權和移交責任。「另一位元客戶告訴我，人生有四個不同的階段：學習，執行，驅使，賦權（apprendre à faire, faire, faire-faire andlaissez-faire）。」他解釋說。「也即是說，學習如何做事，親自去做，驅使別人去做，最後放手讓別人去做。最後一個順其自然的放手階段，對我們所有人來說都是最困難的。」任何與企業主有過密切合作的人都知道，離開並信任他人的過程如履薄冰。

畢睿明的第五個寶貴經驗是，巧合或運氣的重要性。他承認，所有的企業家都必須努力工作，但在成功的秘訣中，機遇是一種被低估的因素。「我遇到的絕大多數白手起家的企業家都告訴我，大多數時候，他們並不能預見到自己最終會創造出什麼樣的企業。」他說道

事實上，好奇心也是畢睿明在準備退出之際，為瑞士百達現在和未來的所有合作夥伴提供的核心指引。「保持好奇心」必須擺在首位，他說道。「生活是美好的，每天都充滿了神秘和發現。」他的第二條建議是要「富有同情心」。他認為，同情心是我們在現代社會所能展現的最重要的「軟技能」。「未來真正的領導者並非自己無所不知，」他指出，「而是能夠傾聽他人的想法、解決方案或項目，並最終表現出同情心，因為每個人的生活從來都不是一成不變的。」

他給下一代合夥人的最後一條建議很簡單。「與眾不同。如果你做得和眾人一樣，最終也必將泯然眾人。」他說道。「作為一家公司，如果我們只是複製粘貼其他人的策略，然後機械地付諸行動，那麼最終就會表現得像其他人一樣。」在畢睿明任職的25年以及此前的兩個世紀裡，瑞士百達始終保持著其獨特的傳承和獨立的精神，一路走來，初心不渝。當然，在未來很長一段時間內，兩百多年的精神傳承會繼續照耀瑞士百達銳意前行。

百達銘暢談百達集團的核心價值觀

作為瑞士百達的管理合夥人兼董事會主席，百達銘討論了在瞬息萬變的世界中，何時變通適應以及何時保持堅定是很重要的。

在與百達銘交談時，有一個相對謙遜但卻有力的詞一次又一次地出現。"人"。這個詞體現了他作為瑞士百達集團管理合夥人在各方面工作的特點，無論是他與客戶的互動，還是他對公司五千多名員工的態度，或是他對銀行的投資的思考方式。

當我們站在全球流行病的另一端時，這個詞在他的句子中打斷，這可能並非巧合，這限制了旅行和面對面的會議。然而，今年，百達銘一直在彌補失去的時間，環遊世界，做他所描述的工作中最令人興奮的部分：「拜訪客戶，向他們學習，與世界各地的同事一起發展業務 ，」正如他所說。（ 訪問當天，他剛從慕尼克回來；前一周他在新加坡。）對他來說，正是「人際交往，人情味」的回歸讓這些訪問如此富有成效。

在某些方面，專注與客戶進行面對面交流代表了一種更傳統的經商方式，有些人認為這種方式已被技術取代。畢竟，他們聲稱，Zoom 通話與面對面會議一樣有效，確定嗎？ 百達銘認為，技術在創造完美的客戶體驗方面當然可以發揮作用，但它不應該是一切。理想情況下，加強人與人之間的互動，同時也得接受技術的優點。「我們需要運行完美的流程。 客戶看不到的操作都應該可以自動化的，」他說。「 那麼互動就應該是人性化的，人性化的感覺會增加價值。」

他認為，如果一切都進入數字領域，就不可能傳達一家公司、一個品牌、甚至是個人的立場。「 談到數位化，許多公司試圖為所有人提供一切，但最終你什麼都不是，」 百達銘解釋道。 他指出，他最近遇到了一位政治家，雖然她不是客戶，但她說她理解「瑞士百達代表著某種東西，我們承載著某些價值觀。」

然而，只有當員工每天都在堅持這些價值觀時，這些價值觀才是強大的。這就是為什麼百達銘將精力集中在內部的另一個地方，將他的人情味應用到瑞士百達的 5,260 人團隊中。「 如果你想在今天茁壯成長，但也想繼續前進，你必須培訓自己的員工。這是與文化和歸屬感的聯繫，」百達銘說。他最近向瑞士百達的幾位新員工發表了歡迎演講，解釋了銀行對他們的期望。「我說我希望他們成為企業家，」他回憶道。「帶著新鮮的眼光進來，保持好奇心，勇於發聲，挑戰事物，瞭解我們為什麼要這樣做，以及我們如何才能變得更好。這可以在任何地方——從前臺到投資平臺。」他明白這是對公司未來成功的預付款。「這是一項投資，但投資有真正的回報，」他說。「 而且，讓年輕員工加入並培訓他們也很有趣。」

人性和同情心也影響著銀行的投資方向。例如，談到 ESG，百達銘指出，瑞士百達早在這個題目成為全球投資者的熱門話題之前就採取了行動：「我們沒有等到這三個範疇連在一起就已經開始了。」 正如他所描述的那樣，他和他的同事感到有責任在更廣闊的世界中創造積極影響，無論是通過瑞士百達集團基金會的慈善事業還是通過銀行的投資決策。「我們有責任，」他說，特別提到氣候崩潰。「作為一個相對較大的參與者，我們可以做出改變，我們有責任通過分配資源、為認識到氣候變化問題並制定計劃的公司提供資金來為這種改變做出貢獻。」

正如他渴望親自與客戶會面以及他對瑞士百達團隊的投資一樣，這不僅僅是「人」的業務； 這顯然也是一門好生意。「作為雇主，同時也是我們客戶資金的監護人，」百達銘說，「我們一直追求可持續的增長。」

這真的回到了這些人類價值觀的根源所在：瑞士百達獨特的結構和業務模式。「瑞士百達是一家以家族企業經營的私有集團，」百達銘解釋道。 對他而言，這意味著銀行受益於家族企業的所有優勢——「情感、依戀和長期思考」——而不依賴於一個家庭甚至一個家庭成員。 但與所有家族企業一樣，價值觀是核心，並且在危機和週期中保持不變。「 家庭價值觀是我們團隊的基礎，」他說。「 而且我堅信這些價值觀應該伴隨我們的未來。」