Familias emprendedoras y patrimonio familiar

De la empresa familiar a la familia emprendedora

«Las empresas familiares son seres interesantes», dice Marta Widz, profesora de la cátedra «Practice, Family Business and Family Office» en la SDA Bocconi School of Management. Aunque han existido durante milenios, los académicos llevan siglos pasando por alto el estudiarlas tan exhaustivamente como lo hacen con otros tipos de empresas. Esta docente ha dedicado su carrera académica a intentar remediar esa situación, investigando, hablando con propietarios de empresas familiares y patrimonio familiar, e intentando comprender sus motivaciones y aspiraciones y, al mismo tiempo, separando los hechos de las ideas preconcebidas. Y las ideas preconcebidas abundan.

Por ejemplo, Marta está convencida de que tenemos que ampliar lo que entendemos por el término comodín «patrimonio familiar». «El patrimonio familiar debería verse como algo mucho más amplio que el patrimonio financiero», explica Marta. «Abarca también distintos tipos de patrimonio no-financiero, por ejemplo patrimonio social, patrimonio intelectual, patrimonio heredado, y otros muchos 'ingredientes secretos' de emprendimiento y liderazgo familiar multigeneracional». La misión personal de Marta es sacar a la luz esta forma más amplia de ver el patrimonio familiar, por medio de la investigación y la educación de los propietarios de patrimonio familiar y los sucesores. En la SDA Bocconi School of Management, está previsto que este trabajo se realice bajo los auspicios de la Family Wealth Initiative, coestablecida por el profesor Alessandro Minichilli.

Otra trampa en la que solemos caer es pensar en los negocios familiares como familias que poseen y explotan solo una empresa, comenta. «Realmente no deberíamos hablar de empresas familiares, sino de familias empresariales o familias emprendedoras», sostiene Marta, porque la mayoría de las familias emprendedoras multigeneracionales tienen una cartera diversificada de empresas que no es fija, sino fluida. La mayoría de las familias con las que trabaja, que han sido propietarias de negocios globales durante varias generaciones, están añadiendo constantemente nuevas empresas y activos, y saliendo de otras inversiones. «A lo largo del tiempo, la identidad de una familia va pasando de la identidad de un fundador con una empresa a la identidad de un propietario de múltiples activos, es decir: la identidad de una familia emprendedora», afirma.

Esto importa en particular a la hora de transmitir el patrimonio familiar de una generación a otra. Marta cita un ejemplo concreto de una familia emprendedora en Australia, en la que los tres hijos decidieron conscientemente no entrar en el negocio familiar sino salir de su propiedad y poner en marcha su propio family office dedicado a operar en inversión de impacto. «Esto solo resulta sorprendente si se piensa en la sucesión como la clásica de padres a hijos en el seno de una única empresa familiar y, a mi parecer, es una definición demasiado restrictiva», afirma Marta. «Opino que esta fue una sucesión de gran éxito, porque preservó el patrimonio de la familia y el legado del espíritu empresarial familiar.»

Un recorrido por la dinámica familiar y empresarial

Los períodos de transmisión del patrimonio familiar suelen ser momentos habituales en los que surgen conflictos y, como señala Marta, en el seno de las familias emprendedoras estos conflictos son a menudo «existenciales». Intervienen dos sistemas –el familiar y el empresarial– y cada uno de ellos «tiene una lógica muy diferente así como objetivos diferentes», afirma. La lógica de una familia gira en torno al amor, la compasión y la igualdad de trato para todos («todos vamos al ritmo del más lento», según su observación). En cambio, en la empresa, «vamos rápido, competimos, la competencia es importante, y contratamos y despedimos». Es inevitable que estas lógicas opuestas lleguen a un enfrentamiento, y los momentos críticos del mismo pueden ser perjudiciales, porque son «extremadamente emocionales», señala Marta. De hecho, en algunas ocasiones, la empresa simplemente refleja tensiones más profundas. «Con bastante frecuencia, cuando profundizas», dice, «ves que los hermanos tal vez no estén peleándose por cuestiones empresariales o relativas al patrimonio, sin más bien por cuestiones de carácter más personal, como, por ejemplo, la atención, el amor y la igualdad afectiva de los padres».

Dado que la transmisión del patrimonio y la sucesión son ese tipo de coyunturas críticas que se producen en cada generación, Marta resalta lo necesario que es manejarlas con sumo cuidado. Su primer consejo es para la generación siguiente, que ella cree no debe obsesionarse con ocupar un puesto de alta dirección en la empresa o el family office. «La realidad es que el capital humano familiar es muy limitado, por eso es raro que el mejor candidato sea un miembro de la propia familia», afirma. «Es mucho más probable que alguien de fuera, del mercado, sea el mejor ejecutivo». Esto es beneficioso, además, porque los ejecutivos pueden cometer errores y a veces es necesario cesarlos, una decisión difícil de adoptar si se trata de un miembro de la familia.

Preparando a la nueva generación para liderar

En este sentido, recomienda que la generación más joven se concentre en primer lugar en «convertirse en un propietario responsable, porque esa es una senda que definitivamente tendrá que recorrer». ¿Qué significa ser un propietario responsable? Para Marta, se trata de asumir la responsabilidad de promover el legado de la familia, su patrimonio financiero y diferentes tipos de patrimonio no financiero, así como, con el tiempo, transmitir la mentalidad emprendedora a la siguiente generación. Si están interesados y son lo bastante competentes, también podrían incorporarse al órgano directivo de la empresa, holding familiar o family office. Por otra parte, «hay muchísimas funciones fuera de la empresa en el ecosistema más amplio de una familia emprendedora que deben desempeñar miembros de la familia», señala. «Por ejemplo, está el 'Consejo Familiar', un órgano de gobierno en el sistema de gobernanza de la familia.»

Sin embargo, si la generación siguiente asumiera efectivamente el liderazgo ejecutivo, Marta recomienda paciencia sobre todas las cosas. Según la investigación, el proceso puede durar fácilmente hasta siete años. Su consejo es, en primer lugar, que la generación siguiente adquiera experiencia fuera del ámbito familiar. Una de las empresas familiares que ha estudiado insiste en que los miembros de la siguiente generación hayan sido promocionados al menos dos veces y hayan dirigido un equipo de al menos cinco personas en una empresa externa, antes de integrarse en la familiar. «En ese caso, la persona llega como un líder empresarial establecido, con credibilidad», afirma. Sobre todo, según ella, el líder de la siguiente generación tiene que asumir un aprendizaje entre pares con otros propietarios de negocios familiares y patrimonio familiar e, idealmente, también algún tipo de formación empresarial. Por último, comenta Marta, «comunicarse, comunicarse, comunicarse, con la familia, los empleados, los proveedores, los clientes, de manera que todos ellos sepan que vas a asumir esa función, y cómo va a producirse». Añade que, por lo tanto, no es de extrañar que el proceso pueda durar «mucho, muchísimo tiempo».

Una transmisión generacional es lo bastante tensa, pero el panorama se vuelve más complicado y el potencial de conflictos aumenta a medida que la empresa y la familia van creciendo. «En familias más antiguas, hay árboles familiares más complejos y, por lo tanto, también relaciones más complejas; los conflictos pueden heredarse, porque, como es natural, las personas tienden a ser más fieles a sus padres que a primos y tíos terceros o más lejanos», afirma Marta. «En ese caso, los conflictos no solo se dan entre la 'generación actual' y la siguiente, sino también entre ramas de la familia.»

Creando la cohesión y el legado familiar

En las familias emprendedoras hay en juego dos fuerzas que pueden fomentar la desunión. En primer lugar, con el transcurso del tiempo, las familias por lo general se dispersan geográficamente, de manera que sus miembros cada vez están más lejos entre sí. En segundo lugar, con cada nueva generación, cada miembro individual de la familia se convierte en un accionista cada vez más pequeño. «Al final, la cartera de negocios ya no es el objetivo principal que los mantiene a todos unidos», señala Marta. La cohesión familiar, en esas circunstancias, tiene que convertirse en un objetivo intencionado. Por supuesto, la gobernanza debería ser una prioridad e incluir todos los aspectos, desde quién forma parte del Consejo hasta los acuerdos sobre propiedad y las tesis de inversión, así como, potencialmente, situar parte del patrimonio familiar en un trust o una fundación. Pero también significa el gobierno familiar, que podría conllevar una serie de estructuras y documentos, por ejemplo un protocolo familiar o documento constitutivo que formalice la relación de la familia con sus activos y su patrimonio.

Sin embargo, existen igualmente una serie de potenciadores «más sociales» de la unidad familiar, según Marta. Ella ha trabajado con una familia emprendedora que comparte una plataforma de comunicaciones interna, que, por ejemplo, recuerda a los miembros las fechas de cumpleaños y aniversarios. Conoce a otra familia que organiza un encuentro anual de varios días para sus más de 200 accionistas. «Si piensas en el largo plazo, tienes que celebrar la cohesión familiar y propiciar la unidad de la familia por medio de estos métodos», afirma. Pocas cosas unen más a una familia que asignar un propósito al patrimonio familiar, ya se haga «a través de un family office, de actividades filantrópicas por medio de una fundación benéfica, o con un museo familiar», añade. Por supuesto, ese tipo de actividades crea un impacto fuera de la familia, pero también desempeña un papel tangible dentro de ella, consolidando y unificado valores y transformando la riqueza familiar en un patrimonio dotado de sentido.

Para Marta, también es aquí donde entra la narrativa. «Todos sabemos que las familias emprendedoras piensan a largo plazo, pero habitualmente lo vemos como una planificación para el futuro», comenta. «Sin embargo, también piensan a largo plazo hacia atrás.» Para ella, esta es la mejor definición de lo que significa «legado» en el contexto de la empresa familiar. «Es todo lo que la familia ha ido reuniendo durante generaciones: las experiencias, los altibajos, y el aprendizaje tangible e intangible que de hecho componen el ingrediente secreto de la familia.» 

El proceso de transmitir este legado a la generación siguiente suele empezar de una forma muy relajada con la familia en torno a la mesa del comedor. Marta se reúne con la siguiente generación de propietarios de empresas familiares y de patrimonio familiar, y estos rara vez pueden señalar con precisión el momento en el que se les contó por primera vez la historia del patrimonio de la familia. «Suelen decir que nacieron en el seno de la riqueza familiar y que, sencillamente, siempre estuvo ahí con ellos», explica. Pero, en un momento dado, estas historias pueden formalizarse mediante la publicación de un libro sobre los orígenes del patrimonio o el negocio de la familia, o tal vez fundando un museo familiar. Una de las familias que ha estudiado tiene un mural con la historia familiar en su sede social: una pared adornada con una cronología, fotografías históricas y otros elementos que cuentan la historia de emprendimiento de la familia; cada nuevo empleado camina a lo largo de esa pared con un miembro de la familia propietaria, antes de incorporarse. «No hay una vía única», dice Marta. «Hay gran cantidad de ideas creativas diferentes sobre cómo cultivar el legado en torno al patrimonio familiar.»