Bessere Eigentümer sorgen für bessere Ergebnisse

Im Laufe der letzten Jahrzehnte haben sich die Kennzahlen, an denen der „Erfolg“ von Unternehmen und Investoren gemessen wird, stark verändert. Gewinn ist längst nicht mehr das übergeordnete Ziel. Von Anlegern wird erwartet, dass sie die ökologischen, sozialen und finanziellen Kosten ihres Handelns berücksichtigen und ihre Rolle innerhalb der Gesellschaft als Ganzes hinterfragen. Wesentliche Treiber für diese Entwicklung sind neben der Regulierung auch die UN-Ziele für nachhaltige Entwicklung und immer aussagekräftigere Daten, die zeigen, dass ein funktionierendes und nachhaltiges Ökosystem Grundlage für langfristige Gewinne ist.

Dieser Herausforderung sehen sich auch Eigentümer von Familienunternehmen gegenüber. Sie verfügen mitunter über enormen Einfluss, nicht zuletzt aufgrund der starken Kontrolle über ihr Unternehmen und der wichtigen Rolle, die sie in der Weltwirtschaft – sowohl durch ihre unternehmerische Tätigkeit² als auch aufgrund ihres Privatvermögens³ – spielen. Das vorhandene Mass an Ownership Competence hat wesentlichen Einfluss auf Wertschöpfung und Nachhaltigkeit und damit auch auf die tatsächlich erzielte Wirkung. Optimierungsmöglichkeiten in diesem Bereich wurden bislang kaum ausgelotet.

Neue Studien vermitteln ein analytisches Verständnis von Ownership Competence und zeigen auf, wie diese verbessert werden kann. In einem 2020 im Strategic Management Journal veröffentlichten Paper beschreiben Foss et al. Owner Competence als die Fähigkeit des Eigentümers, für sein Unternehmen wertstiftend zu agieren.⁴ Drei Dimensionen spielen ihrer Ansicht nach eine entscheidende Rolle: die „Matching Competence“ (what to own), die „Timing Competence“ (when to own) und die „Governance Competence“ (how to own). 

Bei der Matching Competence geht es um den Zweck, um Weitsicht und Kreativität bei der Verwaltung von Ressourcen und ein adäquates Mass an Risikobereitschaft. Bei der Timing Competence gilt es, den richtigen Zeitpunkt für Ein- und Ausstieg am Markt zu finden und unter- oder überbewertete Ressourcen zu ermitteln, um so verstecktes Wertpotenzial aufzuspüren, dieses zu nutzen und Risiken zu begrenzen. Vor allem für Familienunternehmen ist das „when to own“ besonders wichtig. Es wird hinterfragt, ob der Firmenchef seiner Rolle noch gerecht wird, und proaktiv an der Nachfolgeplanung gearbeitet. Bei der Governance Competence schliesslich geht es um den Balanceakt zwischen Wertschöpfung und Kontrolle. Good Governance legt fest, wie Vertreter von Unternehmen in bestimmten Situationen zu handeln, zu führen und Rechenschaft abzulegen haben. 

Governance ist das zentrale Element im allgegenwärtigen ESGKürzel (Umwelt, Soziales und Governance) und bildet die Grundlage für das Erreichen der ökologischen und sozialen Zielsetzungen. Verantwortungsbewusstes Investieren und ESG-Integration sind zur neuen Normalität geworden, sodass Governance Competence immer wichtiger wird. Auch für Familienunternehmen ist sie von besonderer Bedeutung. Einige der traditionsreichsten Unternehmen befinden sich in Familienbesitz, und mit guter Governance kann dieser Familienfaktor einen enormen Vorteil darstellen. Schlechte Governance hingegen kann zu Störungen oder gar einem Zusammenbruch führen. In Bezug auf Governance Competence sind drei Aspekte besonders wichtig.

Erstens müssen Eigentümer geschult werden, engagiert und aufmerksam zu sein und das Geschäft zu verstehen. Fähigkeiten in den Bereichen Geschäftsführung, Corporate Governance und Finanzmanagement müssen mit einem umfassenden Verständnis von ESG und dem neuen Investitionsumfeld einhergehen. Der zweite Aspekt betrifft die Entwicklung eines Rahmenwerks für die Family Governance. Eine Herausforderung für Familienunternehmen besteht darin, Familienmitglieder der nächsten Generation zu integrieren, wobei hier sowohl die Governance als auch die Timing Competence eine Rolle spielen. Deshalb ist es wichtig, dass zwischen den Generationen ein Konsens besteht und gemeinsame Ziele formuliert werden. Ein vernünftiges Rahmenwerk für die Family Governance, das allen Beteiligten Rechnung trägt, kann wertvolle Unterstützung bieten und hilfreich für künftige Eigentümer sein – sie können so ihre Fähigkeiten verborgen vor dem Auge der Öffentlichkeit entwickeln. Und drittens brauchen Familien bindende Kräfte, die über den materiellen Gewinn hinausgehen. Philanthropie und Impact Investing sind zwei Bereiche, die sich hierfür besonders gut eignen. 

Das Konzept der Ownership Competence verdient mehr Beachtung durch Investoren und Manager, denn bessere Eigentümer sorgen auch für bessere Ergebnisse – nicht nur für Unternehmen und Familien, sondern auch für die Gesellschaft als Ganzes. Gutes zu tun wird dabei mindestens genauso wichtig, wie finanziell gut da zu stehen.

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