Construyendo legados y reforzando la unidad familiar
Los retos de la transferencia intergeneracional del patrimonio
Para las familias emprendedoras, algo es seguro. En un momento u otro, todas deberán acometer cómo transmitir su patrimonio y el legado familiar a la siguiente generación. Afrontada correctamente —con franqueza, transparencia y tacto—, la cuestión de la transferencia intergeneracional del patrimonio puede reportar un abanico de resultados positivos: desde la necesaria y natural evolución de la empresa familiar hastala conservación de la unidad familiar a largo plazo.
Pero casi igual de inevitablemente, cada familia se topará con obstáculos en su devenir. «Transferir un patrimonio sin incurrir en efectos indeseados —como desavenencias dentro de la familia o una estructura financiera excesivamente compleja— no es sencillo», dice Honora Ducatillon. En tanto que directora de Family Advisory en Pictet Wealth Management, Honora trabaja con familias de gran patrimonio y sus asesores en todo el mundo, ayudándoles a trazar una ruta clara para la transición generacional. De hecho, ha visto de cerca los distintos retos y cómo las familias los han resuelto aplicando diferentes estrategias.
Las decisiones que se tomen podrían afectar a generaciones posteriores, por lo que no es un proceso que se pueda hacer fácil o apresuradamente.
Uno de los principales obstáculos es obvio: los líderes familiares suelen ser personas muy ocupadas. Posiblemente sigan gestionando una gran empresa con múltiples responsabilidades, por lo que suelen relegar la planificación del legado a un segundo nivel en su lista de prioridades. Al mismo tiempo, se trata de una tarea sencillamente titánica. «Las decisiones que se tomen podrían afectar a generaciones posteriores», dice Honora, «por lo que no es un proceso que se pueda hacer fácil o apresuradamente». Además, la sucesión está asociada a temas muy sensibles, agrega, «como la mortalidad, la identidad y la justicia», sobre los que la gente es normalmente poco dada a hablar. «Una vez que se es consciente de estos retos, se entiende mejor que no sea un tema que la gente esté deseando abordar.»
Los valores no se enseñan, se inculcan. No puedes forzar a alguien a ser filántropo, pero puedes inspirarle con tu ejemplo.
Ello se ve complicado además por las complejas dinámicas emocionales que lleva asociadas. Un caso que Honora conoce bien es el de padres que desean empoderar a sus hijos, pero que al mismo tiempo intentan protegerlos; por otro lado, se ha encontrado a miembros de la siguiente generación familiar que ansían autonomía, pero siguen dependiendo del apoyo parental en materia financiera y de sentido de identidad. «Las paradojas aparecen en cada paso del camino», dice. Y a menudo se ven exacerbadas por la coexistencia de dos sistemas contradictorios, el familiar y el empresarial, cuyas lógicas internas difieren radicalmente la una de la otra. «Este solapamiento de sistemas es un terreno abonado para que aparezcan tensiones», explica Honora.
La filantropía como estrategia para preservar la unidad familiar
Otra dificultad clave que afrontan las familias de gran patrimonio se deriva de no entender correctamente lo que hay en juego. «La gente cree que es básicamente una cuestión de transferir patrimonio y activos financieros», comenta Honora. «Mediante sus decisiones en sus testamentos, donaciones y herencias, las familias pueden —en ocasiones— transmitir una narrativa acerca de sus valores e identidad». En su experiencia, estos mensajes implícitos pueden tener un impacto más profundo en una familia que el clausulado de un documento legal.
La noción de que el patrimonio puede ser una poderosa herramienta comunicativa también resulta familiar para Christoph Courth. Como director global de Servicios Filantrópicos de Pictet, lo ha vivido en primera persona asesorando a familias dedicadas a la filantropía. «Para muchas familias adineradas, la filantropía no es un mero acto de altruismo», explica. «También puede desempeñar un potente rol para la familia en sí, contribuyendo a la identidad y al legado familiar». De hecho, uno de los primeros ejercicios que suele pedir a sus clientes es que redacten una carta a sus descendientes, de modo que las generaciones sucesivas tengan, usando sus palabras, «una idea cercana de la persona que generó el patrimonio, de cuáles eran sus valores y su visión de las responsabilidades en torno al mismo». Dicha carta no tiene por qué entregarse físicamente, pero el ejercicio pretende hacer reflexionar sobre la «motivación» del afán filantrópico, es decir, los valores que en última instancia guiarán las donaciones.
La filantropía es una potente herramienta para hacer el bien. Pero también puede jugar un papel crucial para unir a la familia. Por ejemplo, una de las familias con las que trabaja Christoph decidió vender su empresa en la cuarta generación. «La empresa era la piedra angular dela familia, así que, cuando la vendieron, les preocupaba que la familia pudiera perder la argamasa que la mantenía unida», dice. «Constituyeron un fundación familiar y la usaron como el nuevo pilar de la familia.» Vender la empresa no es, obviamente, un requisito previo para esto. Como apunta Christoph, una fundación puede crear diferentes puestos y oportunidades, fuera del negociocentral o de las inversiones familiares, para aquellos miembros de la familia que deseen colaborar. También puede ser un buen campo de entrenamiento para «preparar e implicar a la siguiente generación a medida que escalan peldaños dentro de la familia», añade.
La importancia de la planificación
Los periodos de transferencia patrimonial pueden ser focos de tensión y, en el peor de los casos, motivo de antagonismos. Honora cree, por tanto, que es vital para las familias prepararse exhaustivamente, no solo abordando los elementos fiscales y legales, sino ponderando cómo podría verse afectada la dinámica familiar. El proceso, asimismo, ha de ser colaborativo, juntando en una misma mesa a todas las partes para que puedan expresar su opinión. Además, es crucial comprender que la planificación siempre ocurre hasta cierto punto rodeada de interrogantes sobre el futuro. «Nunca sabemos lo que puede deparar el futuro, así que las decisiones que tomemos hoy se basan en información imperfecta», dice. Al no saber de antemano quién formará parte de la familia o cómo podrían evolucionar las relaciones, las familias deben diseñar sistemas no anclados en personas específicas, sino que giren en torno al propósito, los valores y criterios rectores. «Esto implica diseñar mecanismos con flexibilidad interna», dice Honora.
Facilitando el dialogo, puedes fomentar una mayor comprensión por parte de todos.
Pero lo más importante, con todo, es que la planificación comience a tiempo. «Este es un proceso que puede llevar fácilmente entre cinco y siete años, por lo que es esencial empezar pronto,cuando todos gocen de plenas capacidades», dice Honora. «Si se pospone demasiado, puede tener consecuencias desastrosas para la dinámica familiar.»
Según la experiencia de Christoph, la preparación y la planificación son también de capital importancia en el ámbito de la filantropía. «Probablemente, una de las preguntas más frecuentes que nos hacen es: ¿cómo involucro a mis hijos?» dice. «A mi parecer, nunca es demasiado pronto para empezar. No se es demasiado joven para aprender la empatía, los valores y a ser una buena persona.»
No obstante, integrar a adolescentes o jóvenes adultos en la filantropía no es siempre tarea fácil. «Quienes crecen en un entorno privilegiado no tienen necesariamente acceso a la experiencia de la pobreza, la desigualdad y la injusticia», añade Christoph. «A veces viven en una burbuja y no son conscientes de lo que es la necesidad.» El voluntariado es una posible forma de remediar esto, dice. Realizar trabajo voluntario en proyectos familiares puede ser una experiencia enriquecedora y transformadora. También hay diversas empresas que organizan expediciones familiares privadas con el objetivo de despertar la curiosidad y concienciar a adolescentes y jóvenes adultos. «Los valores no se enseñan, se inculcan», continúa Christoph. «No puedes forzar a alguien a ser filántropo, pero puedes inspirarle con tu ejemplo.»
Diferencias generacionales en las prioridades filantrópicas
Igual que hay diferencias entre las empresas familiares, dice Christoph, también las generaciones se diferenciarán en lo que a la filantropía se refiere. Los estudios han demostrado que, entre la franja de edad de 18 a 25 años, el clima, el medioambiente y la biodiversidad encabezan las prioridades para destinar capital filantrópico, seguidos de la desigualdad y los conflictos. En la generación de sus padres, las tres causas más comúnmente apoyadas fueron la salud, la educación, y el arte y la cultura. De hecho, es frecuente que un miembro de la nueva generación no se sienta identificado con la fundación familiar, pues las causas elegidas no resuenan en ellos.
En este escenario, dice Christoph, es importante «dar a la siguiente generación espacio y responsabilidad para explorar sus propias pasiones filantrópicas». Algunas familias establecen una dotación separada dentro de su fundación para que la siguiente generación pueda destinar fondos a sus áreas de interés; otras crean fondos asesorados por donantes o «DAF» (por sus siglas en inglés) para sus hijos o nietos, dándoles así la posibilidad de tener su propia minifundación y abanderar las causas en las que creen.
La generación más joven de capitalistas tiene también más probabilidad de adoptar un enfoque de implicación más directa y holística. «Ven su capital filantrópico como algo más que emitir cheques», dice Christoph. De hecho, están más interesados en explorar vías como la inversión responsable y de impacto. «Entre la nueva generación se tiene la impresión deque, si queremos marcar realmente la diferencia en algunas de estas cuestiones de gran calado, deberemos movilizar muchos más recursos», dice, refiriéndose por ejemplo a la tendencia de esta generación de mirar con un prisma de impacto al conjunto de su patrimonio y sus inversiones, y no solo a una parte del mismo. Esto lleva a Christoph a creer que estamos «en el umbral de una nueva Era Dorada de la filantropía», impulsada por esta nueva generación de grandes patrimonios.
El papel del diálogo en la transferencia del patrimonio familiar
Dadas las diferencias generacionales, tenemos que aceptar que evitar las fricciones al 100 por 100 es imposible. «No deberíamos ver el conflicto como algo a evitar a toda costa, ya que es una parte normal de la evolución», afirma Honora. Puede ser incluso sano, arguye: «La tensión puede ser creativa y encender la chispa de nuevas ideas.»
No se es demasiado joven para aprender la empatía, los valores y a ser una buena persona.
Para ella, lo importante es que esta tensión se gestione en un entorno controlado. Una herramienta que recomienda usar son los coaches y mentores externos. Estos asesores externos pueden aportar a los dirigentes una guía y un apoyo libres de sesgos. «Tendemos a creer que solo la siguiente generación necesita ayuda, pero ambas partes tienen que trabajar en mejorar su autopercepción», dice Honora. También cree que la experimentación es clave, dado que cada familia es diferente y se beneficiará de distintos enfoques en materia de gobernanza y de modelos de toma de decisiones. «Es importante que la familia no se sienta presionada para encontrar una manera perfecta de funcionar de inmediato», explica. «La cuestión funciona a base de prototipado, de variación y de experimentación hasta llegar al resultado que mejor se adapte a sus objetivos y su cultura.»
Por último, la intermediación es otra herramienta que Honora utiliza regularmente con las familias emprendedoras. Esto consiste en habilitar un «espacio seguro, donde todos puedan hablar y descubrir sus puntos de partida», comenta. Junto con otros métodos, está diseñado para «incentivar y generar mayor empatía intergeneracional», dice. «Facilitando el diálogo, puedes fomentar una mayor comprensión por parte de todos, lo que ayuda a los participantes a encontrar puntos de coincidencia». Y estos puntos de coincidencia son esenciales para que la transferencia de patrimonio intergeneracional tenga éxito.
