Sven Holstenson e la visione del Gruppo Pictet per il 2030.

Nell’intervista Sven Holstenson spiega i grandi orientamenti strategici del Gruppo in vista del 2030: accelerazione nel segmento dei private asset, espansione in Asia, trasformazione tecnologica ed evoluzione della proposta di valore.

Coglie, inoltre, l’occasione per condividere la sua analisi dei cambiamenti in corso nella gestione patrimoniale, tra nuovi traguardi dell’intelligenza artificiale, maggiore complessità dei family office e ascesa dei gestori indipendenti.

Intervista realizzata da Jérôme Sicard

Nel 2015 Pictet vantava un patrimonio gestito di 437 miliardi che sono diventati 810 al 30 giugno 2026, ossia quasi il doppio in dieci anni. Quali sono state le principali leve di crescita?

L’aspetto interessante è che questa crescita è innanzitutto il risultato di una progressione moderata ma costante nel tempo. Per un decennio è stata del 6-7% l’anno. Può sembrare una percentuale non proprio eccezionale, ma l’effetto accumulo ci ha consentito di realizzare un raddoppio nell’arco di dieci anni. È una crescita che ha riguardato tutte le nostre attività. Pictet Asset Management ha contribuito all’espansione in virtù del successo riscosso dai suoi investimenti tematici. Ha registrato una crescita sana, soprattutto in Asia, che per noi da quasi vent’anni è un mercato strategico. Anche Pictet Asset Services si è sviluppata notevolmente negli ultimi anni grazie a una clientela istituzionale e a gestori indipendenti alla ricerca di solide infrastrutture e di partner in grado di rispondere a esigenze sempre più complesse. Ma al di là delle singole attività, tengo a sottolineare che si è trattato di una crescita assolutamente organica. È un elemento di fondamentale importanza. Da 221 anni Pictet continua a ingrandirsi senza ricorrere alle acquisizioni, un approccio che le ha consentito di tutelare i propri valori e la sua cultura. Naturalmente nutriamo ancora ambizioni di crescita, in particolare nella Svizzera tedesca, da noi considerata un mercato promettente, ma è un’espansione che si iscrive pienamente nel quadro di un approccio organico.

Quali sono i cambiamenti che hanno segnato maggiormente Pictet negli ultimi dieci anni in termini di modello, cultura o posizionamento?

Vorrei insistere innanzitutto sui due aspetti che non sono cambiati: la cultura e la struttura societaria sono rimaste identiche, cosa di cui andiamo particolarmente fieri. La crescita organica ci permette di tutelare una cultura aziendale estremamente solida nonostante l’espansione, che sia geografica o generazionale. Quando si cresce attraverso le acquisizioni, si devono integrare clienti, strumenti e collaboratori che non si sono scelti. È un problema che noi non abbiamo. Per tornare alla sua domanda, il cambiamento principale riguarda probabilmente il ruolo svolto nel Gruppo dalla tecnologia. Contiamo ormai oltre 1000 ingegneri su 5600 collaboratori. Quasi il 20% del personale totale è rappresentato da profili tecnologici. Ci siamo sempre definiti una ‘investment-led service company’ e oggi siamo diventati una ‘investment-led service company powered by technology’.

Quali sono gli assi strategici lungo i quali Pictet intende muoversi nel prossimo decennio?

: Il nostro funzionamento si basa su cicli strategici quinquennali detti ‘Ambizioni’. Abbiamo appena concluso le Ambizioni 2025 e abbiamo ormai iniziato le Ambizioni 2030 in una logica di continuità piuttosto che di discontinuità. Il primo asse strategico riguarda i private asset. Pictet è tra gli investitori europei che si sono posizionati anzitempo in questa classe di attività, ossia fin dagli anni Ottanta, e mira ad accelerare ulteriormente il suo sviluppo nel private equity e nell’immobiliare, man mano che i grandi patrimoni aumentano l’esposizione a tali comparti. Il secondo asse è sempre l’Asia, ma c’è un’evoluzione importante: questo continente non è più solo una fonte di capitali, ma ormai attira anche quelli dei nostri clienti. Il terzo asse punta sulla tecnologia. Come detto prima, disponiamo di un’architettura informatica integrata ed omogenea che non ha la complessità dei sistemi ereditati da acquisizioni successive. È un vantaggio importante che ci consente di concentrarci sull’innovazione da mettere al servizio di clienti e collaboratori. Infine, il quarto asse attiene a una maggiore prossimità geografica alla clientela. Intendiamo continuare ad accrescere la nostra presenza in Europa, in Medioriente e in altre regioni strategiche per essere il più vicini possibile ai centri intorno ai quali ruota la sua vita privata e professionale.

Sempre in tema di tecnologia, l’IA e la digitalizzazione trasformeranno radicalmente la gestione patrimoniale o resteranno semplici strumenti di ottimizzazione?

Siamo convinti che il contatto umano sarà sempre un elemento essenziale della gestione patrimoniale. Il rapporto di fiducia tra cliente e gestore continuerà ad esistere e, in un mondo via via più digitalizzato, forse sarà ancora più prezioso. La tecnologia cambierà invece radicalmente il nostro modus operandi. Effettuiamo enormi investimenti nell’intelligenza artificiale, del resto abbiamo sviluppato i nostri propri agenti IA. Oggi ci servono soprattutto a ottimizzare e ad automatizzare i processi di gestione dei documenti, di analisi delle normative o di trattamento dei dati. Ad esempio, abbiamo lavorato moltissimo sulle procedure KYC per i gestori indipendenti. Ormai l’IA è in grado di interpretare i questionari, individuare le contraddizioni, scoprire i dati mancanti e facilitare l’interazione tra cliente, gestore e banca. Nella prossima fase probabilmente gli agenti saranno in grado di comunicare tra loro per ripensare intere catene operative. Nel 2030 o nel 2035 sarà senz’altro difficile interagire con i clienti senza disporre di una piattaforma tecnologica all’avanguardia.

Tra rischi e opportunità, quale lettura dà oggi del settore della gestione patrimoniale a livello internazionale?

Il settore della gestione patrimoniale diventa sempre più multipolare su scala globale. Per molto tempo la Svizzera ha rivestito una posizione dominante nell’universo offshore, dove però ormai stanno emergendo importanti centri finanziari come Hong Kong, Singapore o Dubai. Ritengo che, lungi dal costituire una minaccia per la piazza svizzera, questo fenomeno rispecchi semplicemente il processo di internazionalizzazione dei patrimoni. Certamente il mondo in cui un cliente poteva avere la propria banca a 2000 chilometri da casa non esiste più. Ora la prossimità è diventata una delle principali aspettative per ragioni normative, culturali o anche solo relazionali. Nonostante tutto, la Svizzera resta una piazza finanziaria di primo piano che dispone di carte vincenti davvero uniche come il know-how e la stabilità politica ed economica.

Pictet è una delle ultime grandi banche private che dispone di un collegio dei soci. In un mondo dominato dai gruppi quotati in Borsa e dalla pressione della redditività del capitale, questo modello presenta ancora dei vantaggi?

È un vantaggio considerevole nonché una grande opportunità per i collaboratori, la clientela e tutta la comunità. Il modello di partnership ci consente di iscrivere la nostra azione in un’ottica di lungo respiro. Non essendo sotto la pressione continua dei risultati trimestrali, possiamo concentrarci sulla soddisfazione del cliente. Questo assetto ha dimostrato la sua validità per oltre due secoli e ci ha chiaramente permesso di superare profonde crisi senza che venisse compromessa la stabilità o l’indipendenza del nostro istituto. Esiste anche un perfetto allineamento di interessi. Per usare un termine gergale anglosassone, è il principio ‘skin in game’, che significa più o meno ‘mettersi in gioco’. I soci sono impegnati insieme ai clienti negli stessi investimenti e si assumono quindi i loro stessi rischi. In media restano nel collegio una ventina d’anni, un sistema che crea un senso di responsabilità e di continuità estremamente forte. Siamo disposti a introdurre molte novità in seno a Pictet, ma di certo non a cambiare il modello di governance.

Quando è diventato socio, quali erano gli elementi di novità che voleva inserire nella traiettoria di Pictet?

Bisogna rimanere molto umili quando si ricopre questo ruolo. Sono il 46° socio di Pictet: in tanti mi hanno preceduto e molti altri verranno dopo di me. Siamo quindi solo anelli di una lunga catena. È vero che la formazione di ingegnere probabilmente mi conferisce una particolare responsabilità nella svolta tecnologica impressa al Gruppo in questo momento.

Che cosa la sorprende di più in quel che significa oggi lavorare per una banca privata?

Rispetto a vent’anni fa, la nostra attività è diventata più internazionale. Non ci limitiamo più alla gestione di portafoglio. I clienti si aspettano ormai un affiancamento in senso lato in tutte le questioni concernenti il loro patrimonio che comprende anche i private asset, il trasferimento, la governance, le iniziative filantropiche, la strutturazione internazionale, la tassazione o le sfide della propria attività imprenditoriale. Al contempo, la tecnologia è diventata un must. Non sostituisce il contatto umano, ma trasforma radicalmente il modo di porsi al loro servizio. Nei prossimi anni la vera difficoltà starà nel padroneggiare la maggiore complessità tecnologica senza diluire la qualità e la personalizzazione del rapporto, elementi in cui risiede il valore del nostro mestiere.

I gestori indipendenti stanno diventando un’alternativa credibile alle banche private?

Lo sono sempre stati. E lo resteranno. In fin dei conti, svolgiamo la stessa attività, ma in modo complementare. Alcuni clienti si sentono più a loro agio con una grande banca privata, altri con un gestore indipendente, e molti lavorano con entrambi. Probabilmente gli Stati Uniti con i Registered Investment Advisers sono in anticipo sui tempi rispetto all’Europa. Senza dubbio anche in Svizzera si adotterà un modello simile con soggetti indipendenti sempre più istituzionalizzati e sofisticati. Tuttavia, tale evoluzione comporta anche ingenti investimenti tecnologici, soprattutto nel settore della sicurezza informatica. I gestori indipendenti avranno pertanto bisogno di partner solidi capaci di porre le premesse perché possano raccogliere queste sfide sul fronte dell’infrastruttura e della sicurezza.

Qual è la sua analisi della trasformazione dei family office negli ultimi anni, in termini di struttura e ambizioni?

L’attività del family office presenta una complessità sempre maggiore. Solo rispetto a dieci o quindici anni fa, oggi è più strutturato, più regolamentato, soddisfa requisiti più rigorosi sul piano tecnologico ed è più istituzionalizzato, un fenomeno che rispecchia anche la crescente complessità dei patrimoni. I clienti particolarmente facoltosi si aspettano risposte di più ampio respiro, che vanno dalla strutturazione del patrimonio alla gestione di portafoglio passando per la governance familiare, le iniziative filantropiche o la tassazione internazionale.

In che modo Pictet adatta il proprio modello per rispondere a tali esigenze?

Da Pictet i family office si aspettano che mobiliti intorno al loro patrimonio tutte le competenze necessarie, senza doversi destreggiare nell’organizzazione interna del Gruppo. Negli ultimi anni, al nostro interno ci siamo concentrati sulla creazione di una vera e propria logica di piattaforma integrata dedicata a questa clientela, con un punto di ingresso unico che desse accesso all’intera offerta: soluzioni di banca depositaria, di reporting, di gestione di private asset o di liquidità o, ancora, di strutturazione sotto forma di fondi lussemburghesi o di L-QIF. Tale evoluzione è il proseguimento ideale dell’internazionalizzazione del Gruppo. Disponiamo ormai di 31 sedi in tutto il mondo che rendono possibile una sempre maggiore prossimità al cliente.