Gouvernance familiale et succession

On peut par exemple y lire que le roi Priam et la reine Hécube, héritiers de la monarchie de Troie depuis des générations, avaient été avertis dans un rêve prémonitoire que leur fils, Pâris, prince de Troie, causerait un jour la ruine de leur royaume. Le présage devint réalité: quelques années plus tard, Pâris enleva l'épouse du roi de Sparte. Il se vit puni par la plupart des rois grecs qui formèrent une coalition et qui, au bout de dix ans de siège, pénétrèrent dans la ville grâce au légendaire Cheval de Troie.

Cette histoire illustre une problématique que les grandes familles rencontrent aujourd'hui encore : celle de la transmission et de la préservation d'un patrimoine privé à travers les générations. Car selon le dicton populaire: "La première génération crée l'entreprise, la seconde la développe et la troisième la ruine". Fatalité s'il en est, mais est-il possible d'enrayer ce phénomène?

Clairement, la réponse est oui, à condition de tenir compte des aspects de gouvernance familiale (mieux connue sous le terme anglo-saxon de "Family Governance"). N'en perdez toutefois pas votre grec: l'origine du terme "gouvernance" remonte à Platon, qui utilisait "kubernêtikê" pour désigner le pilotage d'un navire. Les mots "gouverne", "gouvernail" et "gouvernement" ou encore "gouverneur" appartiennent ainsi tous à la même famille.

La gouvernance désigne avant tout un processus de "décentrement" de la prise de décision, avec une multiplication des lieux et des acteurs impliqués. Il s'agit de mettre en place de nouveaux modes de régulation plus souples, fondés sur le partenariat entre différents acteurs.

Avant d'entrer dans le vif du sujet, notons également que dans la Rome Antique, mais aussi en Europe sous l'Ancien Régime, le terme "familia" s'étendait à l'ensemble de la maisonnée, donc également aux domestiques et aux esclaves. Le couple "gouvernance familiale" suggère ainsi un décentrement de la prise de décisions pour l'ensemble de la maisonnée. Mais allez donc expliquer à Priam comme aux chefs d'entreprises familiales qu'ils devraient déléguer leur prise de décisions à des tiers! Et pourtant, en tenant compte de préceptes de gouvernance familiale plaidant pour ce genre de solutions, transmettre un patrimoine de génération en génération est possible, en dépit d'un taux d'échec qui avoisine les 70% selon diverses études.

Aujourd'hui, le thème de la gouvernance familiale gagne à devenir plus répandu et connu. Souvent affilié à des soft skills, il est perçu comme peu tangible et souffre d'un manque de reconnaissance, alors que dans les faits, de nombreux conseillers financiers, sans le savoir, y font référence.

"Je dois transmettre mon capital à mes enfants. Que recommandez-vous?" Beaucoup de professionnels de l'investissement et du family office reconnaîtront ce type de demande. Certains répondront en proposant des véhicules légaux et/ou une allocation d'actifs personnalisée, ces solutions s'appuyant en surface sur des aspects liés à la gouvernance familiale.

Peu de conseillers s'intéresseront au capital non financier de la famille, alors que cette dimension constitue le véritable vecteur d'une transmission de patrimoine réussie. Par capital non financier, il faut comprendre le capital humain (talent, santé…), intellectuel (formation, expérience…), spirituel (religion, traditions…), et social (valeurs morales, philanthropie…)*. L'objectif consiste à unir les membres de la famille en identifiant et en alliant leurs forces et leurs intérêts. L'aspect financier figure souvent au cœur des préoccupations mais, à l'image d'un iceberg, il représente uniquement l'aspect visible et tangible. La réussite de la transmission se construit ainsi sur les aspects du capital non financier. Ces derniers figurent donc au cœur du succès de la transmission financière et non pas l'inverse.

Or, l'entreprise familiale typique, comme il en existe des millions, est souvent le fruit d'un entrepreneur. Le schéma classique veut que celui-ci conduise les affaires de sa société, en intégrant au fil des années quelques membres de sa famille. Dans certains cas, l'activité de la société croît de manière substantielle, tout comme sa valeur. Cette étape constitue la source de formation du patrimoine financier. A ce stade, certains entrepreneurs envisagent parfois les placements financiers comme une source de rentabilité similaire à celle de leur patrimoine industriel.

Ils tendent cependant à oublier que les rendements des capitaux qu'ils peuvent espérer dans leur propre entreprise sont souvent plus élevés que ceux qu'ils peuvent obtenir à travers un actif financier. En effet, les grandes fortunes se créent le plus fréquemment à travers l'entrepreneuriat. Selon notre expérience, il vaut donc parfois mieux conseiller à un client de réinvestir ses dividendes dans son entreprise, dans le but d'atteindre ses objectifs, qu'ils soient financiers ou non.

Le catalyseur pour la mise en place d'une gouvernance familiale arrive généralement quand la question de la succession du fondateur survient. Ce dernier, qui est parfois animé par un caractère dominant, peut vouloir planifier à la virgule près la transmission du patrimoine aux générations futures. La structure de direction de la société, tout comme celle gouvernant le patrimoine familial, nécessitent alors fréquemment un remaniement profond pour que la transmission puisse être assurée. En prenant davantage de recul, le patriarche aurait pu planifier la question de la succession quelques années auparavant, l'anticipant concrètement à travers une communication et une organisation appropriées au sein de la famille.

Mais en règle générale, plus la question devient pressante, plus l'opération de transmission s'avère délicate. Car les structures d'entreprises familiales sont souvent le fruit de décisions émotionnelles, en particulier en matière de promotion de membres de la famille à des postes ou à des rôles clés. Un service de conseil indépendant permet de confronter les décisions issues de structures émotionnelles avec la réalité. De fait, il est parfois nécessaire de protéger la famille contre elle-même ! L'aspect émotionnel doit aussi être pris sérieusement en ligne de compte lors de l'organisation de structures de gouvernance du patrimoine financier.

C'est donc par un processus consultatif à long terme que les remparts d'un patrimoine familial peuvent être fortifiés pour résister à tout Cheval de Troie contemporain. Si la gestion du capital financier apparaît comme de première importance, celle du patrimoine non financier qui se dégage et se développe au fil des générations l'est davantage. Notre expérience nous a ainsi montré que la réussite et la pérennité d'une dynastie dépendent de la capacité de la famille à prendre en compte ses divers capitaux non financiers et leur complémentarité à travers le temps. Les aspects de protection, de croissance et de contrôle de l'évolution du capital financier à travers les générations pourront ainsi être implémentés sereinement.

En somme, tout indique que la clé de voûte d'une transmission patrimoniale réussie au sein d'une famille repose sur un conseil avisé et indépendant en matière de succession et de gouvernance.

* Cette définition du family wealth a été développée par James E. Hughes, Family Wealth, Keeping it in the Family: How Family Members and Their Advisors Preserve Human, Intellectual and Financial Assets for Generations.