En la actualidad, es conveniente que el tema del gobierno familiar se difunda y se conozca mejor. A menudo englobada en soft skills, se percibe como un planteamiento poco tangible, y adolece de falta de reconocimiento pese a que en la práctica, numerosos asesores financieros hacen referencia a él sin saberlo.
"Tengo que transmitir mi capital a mis hijos. ¿Qué me recomienda?" Muchos profesionales de la inversión y gestores de Family Office reconocerán ese tipo de consulta. Algunos contestarán proponiendo vehículos legales y/o una distribución de activos personalizada, soluciones que se apoyan superficialmente en aspectos vinculados con el gobierno familiar.
Pocos asesores se interesarán por el capital no financiero de la familia, a pesar de que esa dimensión constituye el verdadero vector del éxito de una transmisión patrimonial intergeneracional. Por capital no financiero, hay que entender el capital humano (talento, salud...), intelectual (formación, experiencia...), espiritual (religión, tradiciones...) y social (valores morales, filantropía...)*. El objetivo consiste en unir a los miembros de la familia identificando y aliando sus fuerzas y sus intereses. Con frecuencia, el aspecto central de la consulta es el financiero, pero en realidad, sólo representa el aspecto visible y tangible, como un iceberg. Y es que el éxito de la transmisión depende de los aspectos del capital no financiero. Estos son por tanto determinantes para el éxito de la transmisión financiera, y no a la inversa.
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Ahora bien, la empresa familiar típica, como las hay a millones, a menudo es obra de un empresario. Según el esquema clásico, éste dirige los negocios de su sociedad, y con el paso de los años va incorporando a algunos miembros de la familia. En ciertos casos, la actividad de la sociedad crece de manera sustancial, como también su valor. Esa etapa constituye el origen de la formación del patrimonio financiero. En esa fase, a veces algunos empresarios se plantean las inversiones financieras como una fuente de rentabilidad similar a la de su patrimonio industrial.
Sin embargo, suelen olvidar que la rentabilidad del capital que pueden esperar de su propia empresa es a menudo más elevada que la que pueden conseguir con un activo financiero. En efecto, las grandes fortunas se crean con más frecuencia a través de empresas. Nuestra experiencia nos ha enseñado que, en ocasiones, más vale aconsejar a un cliente que reinvierta sus dividendos en su empresa para alcanzar sus objetivos, sean éstos de carácter financiero o de otro tipo.
Por lo general, el catalizador de la implantación de un gobierno familiar aparece cuando se plantea el tema de la sucesión del fundador. Este último, a veces dotado de un carácter dominante y controlador, puede querer planificar hasta el último detalle de la transmisión del patrimonio a todas las generaciones futuras. Entonces es frecuente que, para que se pueda garantizar la transmisión, haya que reestructurar a fondo tanto el órgano de dirección de la empresa como la estructura que gobierna el patrimonio familiar. A posteriori, se cae en la cuenta de que el patriarca habría podido planificar la cuestión de la sucesión años antes, anticipándose a ella concretamente a través de una comunicación y una organización adecuadas dentro de la familia. Sin embargo, en su descargo hay que decir que por desgracia, los grandes éxitos resultan difíciles de planificar al principio de una carrera.
Pero por norma general, cuanto más apremiante pasa a ser el tema, más delicada se vuelve la operación de transmisión. Y es que muchas veces las estructuras de las empresas familiares son fruto de decisiones emocionales, en especial en materia de promoción de los miembros de la familia a cargos o funciones decisivos. Un servicio de asesoramiento independiente permite contrastar con la realidad las decisiones derivadas de estructuras emocionales. ¡En ocasiones incluso es necesario proteger a la familia contra sí misma! El aspecto emocional también se debe tomar seriamente en cuenta en la organización de las estructuras de gobierno del patrimonio familiar.
Por lo tanto, la manera de reforzar las murallas que protegen un patrimonio familiar frente a cualquier caballo de Troya contemporáneo es mediante un proceso consultivo a largo plazo. Aunque la gestión del capital financiero parezca revestir la máxima importancia, la del patrimonio no financiero que se perfila y desarrolla con el paso de las generaciones lo es aún más. Nuestra experiencia nos ha demostrado por tanto que el éxito y la perennidad de una dinastía dependen de la capacidad de la familia de tomar en cuenta sus diversos capitales no financieros y su complementariedad a través del tiempo. De ese modo se podrán prever con serenidad los aspectos de protección, crecimiento y control de la evolución del capital financiero a través de las generaciones.
Por consiguiente, todo indica que la piedra angular de una transmisión patrimonial lograda en el seno de una familia se apoya en un asesoramiento prudente e independiente en materia de sucesión y de gobierno.
