Family Governance und Nachfolge

So heisst es, König Priamos und Königin Hekabe, Erben einer langen Dynastie auf Trojas Thron, soll in einem Traum geweissagt worden sein, dass ihr Sohn und Prinz von Troja, Paris, eines Tages den Untergang über ihr Königreich bringen werde. Die Prophezeiung traf ein: Einige Jahre später entführte Paris die schöne Helena, Gattin des Königs von Sparta. Dafür wurde er von den meisten griechischen Königen bestraft, die ein Bündnis besiegelten und Troja nach zehnjähriger Belagerung mit Hilfe des legendären Trojanischen Pferdes einnahmen.

Diese Geschichte handelt von einer Problematik, die grosse Familien noch heute beschäftigt, nämlich die Weitergabe und der Erhalt eines Vermächtnisses über Generationen hinweg. In Abwandlung eines Spruches von Bismarck könnte man sagen: „Die erste Generation schafft Vermögen, die zweite verwaltet Vermögen und die dritte bringt es durch“. Lässt sich gegen dieses Phänomen etwas tun?

Die Antwort lautet eindeutig ja, wenn man Aspekten der Family Governance Rechnung trägt. Aber auch hier hatten die alten Griechen ein Wörtchen mitzureden: Das Wort „Governance“ geht bis auf Platon zurück, der mit Kubernêtikê die Steuerung eines Schiffes bezeichnete. „Gouverneur“ hat übrigens die gleichen Wurzeln.

Governance bezeichnet vor allem eine Dezentralisierungsbewegung im Entscheidungsprozess mit einer Vervielfachung der Orte und Teilnehmer an dem Prozess, z.B. durch Einbeziehung von Beratern. Er bezieht sich auf die Einführung flexiblerer Regeln, die auf der Partnerschaft zwischen verschiedenen Akteuren beruht.

Bevor wir jedoch zum Kern der Sache kommen, sei noch der Begriff „Familia“ geklärt, der sich im antiken Rom, aber auch in Europa des Ancien Régime auf die gesamte Hausgemeinschaft mit Dienstboten und Sklaven bezog.

Die Begriffskombination „Family Governance“ bedeutet somit eine Dezentralisierung des Entscheidungsprozesses für die gesamte Hausgemeinschaft. Wie aber liesse es sich Priamos und den Familienunternehmern vermitteln, dass sie ihre Beschlussfassung an Dritte delegieren sollten? Wenn man sich an die Leitsätze der Family Governance hält, die manchmal solche Lösungen vorsehen, stellt man fest, dass es so gelingen kann, ein Vermögen von einer Generation an die nächste weiterzugeben, obwohl dies laut verschiedenen Studien ansonsten in knapp 70% aller Fälle scheitert.

Heute gewinnt das Thema der Family Governance an Bedeutung. Häufig wird es bei sogenannten Soft Skills angesiedelt, gilt als wenig greifbar und erntet kaum Anerkennung, obwohl viele Finanzberater, ohne es zu wissen, sich darauf beziehen.

"Ich will mein Vermögen an meine Kinder weitergeben. Was empfehlen Sie mir?" Viele Experten der Kapitalanlage und Family-Office-Spezialisten kennen diese Anliegen. Einige antworten, indem sie bestimmte Rechtsformen und/oder eine massgeschneiderte Vermögensallokation vorschlagen. Diese Lösungen stützen sich auf mit der Family Governance verbundene Aspekte.

Nur wenige Berater werden sich für nichtfinanzielles Kapital der Familie interessieren, dabei ist diese Dimension gerade der entscheidende Faktor für die erfolgreiche Weitergabe von Vermögen an die jeweils nächste Generation. Unter nichtfinanziellem Kapital ist Humankapital (Talent, Gesundheit,…), geistiges Kapital (Bildung, Erfahrung,…), spirituelles Kapital (Glaube, Traditionen,…) und soziales Kapital (Wertvorstellungen, Philanthropie,…) zu verstehen*. Das Ziel besteht darin, die Mitglieder der Familie zu einen, indem man ihre Stärken und Interessen identifiziert und verbindet. Der finanzielle Aspekt befindet sich häufig im Zentrum des Anliegens, aber wie bei einem Eisberg ist dies nur der sichtbare Teil. Der Erfolg der Weitergabe baut vielmehr auf Aspekten des nichtfinanziellen Kapitals auf. Letztere stehen also im Zentrum einer erfolgreichen finanziellen Weitergabe und nicht umgekehrt.

Das typische Familienunternehmen, wie es Millionen gibt, ist die Frucht der Arbeit eines Unternehmers. Gemäss dem klassischen Schema führt er die Geschäfte der Gesellschaft und integriert dabei im Laufe der Jahre einige Familienmitglieder ins Unternehmen. In bestimmten Fällen wächst die Tätigkeit der Gesellschaft ganz erheblich, wie auch ihr Wert. Diese Etappe ist die Quelle der Finanzvermögensbildung. In diesem Stadium erwägen bestimmte Unternehmer manchmal, Finanzanlagen als ähnliche Rentabilitätsquellen wie ihr Industrievermögen einzusetzen. 

Sie vergessen dabei leicht, dass die Kapitalrenditen, die sie in ihrem eigenen Unternehmen erwirtschaften können, oft höher sind, als die Erträge aus Finanzanlagen. Die grossen Vermögen werden häufiger durch Unternehmertätigkeit geschaffen. Nach unserer Erfahrung ist es daher manchmal besser, einem Kunden die Wiederanlage seiner Dividenden in seinem Unternehmen zu empfehlen, um seine Ziele zu erreichen, seien sie finanzieller oder anderer Art.

Beschleunigt wird die Einführung einer Family Governance meist, wenn die Frage der Nachfolge des Gründers aktuell wird. Letzteren kann mitunter ein beherrschender und alles kontrollieren wollender Charakter auszeichnen, so dass er die Weitergabe des Vermögens an künftige Generationen bis auf das kleinste Detail selbst planen will. In diesem Fall benötigen die Geschäftsleitung der Gesellschaft wie auch die Vermögensstruktur häufig eine gründliche Neuordnung, damit die Weitergabe sichergestellt werden kann. Mit etwas mehr Abstand hätte der Unternehmer die Frage der Nachfolge schon einige Jahre im Voraus planen und über eine geeignete Kommunikation und Organisation innerhalb der Familie vorwegnehmen können. Zu seiner Entlastung sei vermerkt, dass es leider schwierig ist, bei Karrierebeginn grosse Erfolge zu planen.

In der Regel wird die Weitergabe jedoch umso heikler als die Frage dringender wird. Denn die Strukturen von Familienbetrieben sind oft das Ergebnis emotionsbedingter Entscheidungen, insbesondere was die Beförderung von Familienmitgliedern an wichtige Posten oder in wichtige Rollen betrifft. Eine unabhängige Beratung ermöglicht es, emotionsbegründete Entscheidungen der Realität gegenüberzustellen. Es ist manchmal sogar nötig, die Familie vor sich selbst zu schützen. Der emotionelle Aspekt muss auch bei der Organisation der Governance-Struktur für die Verwaltung des Finanzvermögens sorgfältig berücksichtigt werden. 

In einem langfristigen Konsultationsprozess lassen sich somit die Schutzwälle eines Familienunternehmens befestigen, um jedem modernen Trojanischen Pferd standzuhalten. Zwar scheint die Verwaltung des Finanzkapitals von höchster Wichtigkeit, aber der Umgang mit dem nichtfinanziellen Vermögen, das sich im Laufe der Generationen ansammelt, ist ein Schlüsselfaktor. Aus Erfahrung wissen wir, dass Erfolg und Fortbestehen einer Dynastie von der Fähigkeit der Familie abhängen, ihre verschiedenen nichtfinanziellen Ressourcen und deren Komplementarität im Zeitverlauf einzubeziehen. Die Aspekte Schutz, Wachstum und Kontrolle der Entwicklung des Finanzkapitals können so über Generationen hinweg mit Zuversicht umgesetzt werden.

Alles weist also darauf hin, dass das A und O einer erfolgreichen Weitergabe von Vermögen innerhalb der Familie eine intelligente und unabhängige Beratung im Bereich der Nachfolge und der Governance ist.

*Diese Definition von Family Wealth wurde entwickelt von James E. Hughes, Family Wealth, Keeping it in the Family: How Family Members and Their Advisors Preserve Human, Intellectual and Financial Assets for Generations.